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制造業的第四階段：大批量定制

德魯克的靈活大批量生產概念與“大批量定制”有異曲同工之妙。這反映了第四個制造階段主要流程的特點，這個階段開始于1980 年，即在德魯克的書出版幾年后。大批量定制化有時也稱作“精益生產”或者“大批量定制”。精益生產在關于自動化產業的《改變世界的機器》（The Machine That Changed the World ）一書中有詳細介紹。精益生產這個術語是由麻省理工學院研究員約翰·克拉富西克在1988 年提出的。在《改變世界的機器》一書中，吉姆·沃馬克和他的合著者將精益生產總結為
　　“集合了手工生產和（不靈活的）大批量生產的優點，同時又避免了手工生產的高成本和大批量生產的單一化”。他們認為，精益生產利用具有多種技能、處于各個水平的工人組成的團隊，使用高度靈活、自動化程度不斷提高的機器生產不同種類的產品。
　　一個關鍵的概念是消除部件或制成品的不必要積壓而造成的浪費。部件通過系統（自動傳輸機制或人移動部件，后者更常見）“流動”，而不是在整個流程中造成堆積。 這些部件會被準確地傳送到相應的生產階段。
 雖然客戶對產品有更多的選擇是早期生產系統的一個目標，這個目標涉及庫存的逐漸增加，但是精益生產的其中一個目標是消除對大量庫存零件及成品的需求。靈活大批量生產或者大批量定制目的在于將復雜度最小化。通常復雜度隨著產品種類增加而增加。如何處理不同的需求在詹姆斯·阿貝格倫與喬治·斯托克1985 年出版的一本書中有相關描述：“日益增加的復雜度是制造商的痛苦之源。隨著越來越多的零件的復雜度日益增加，材料處理與庫存越來越多，監管要求越來越多，錯誤和缺陷呈增長趨勢，生產周期較短的產品逐漸減少。復雜度增加有很多原因。產品線被擴大以滿足消費者需求變化，或者開發價格較高或較穩定的利基市場�！�
 為了實現這一理念，人們需要新的控制系統，并使用20 世紀80 年代后出現的功能強大、價格便宜的計算機。這些計算機在工廠發揮著日益顯著的作用，比如作為數控機床的一部分。
　　與大批量標準化制造一樣，新的制造流程首先應用于汽車制造，其中充滿了各種挑戰。汽車是個復雜的機器，一輛現代化汽車由3 萬個部件組成。這些部件在最后組裝階段前先被組裝成約1 000 個關鍵組件，比如引擎、傳送系統及轉向裝置。用大量部件制造不同類型的汽車比制造同一類型的汽車難度大得多。豐田公司竭盡全力實施大批量定制化原則，目前它已經是世界上最大的汽車制造商。
　　豐田佐吉是豐田汽車公司的創始人。他于1867 年出生于一個木匠家庭，比亨利·福特小4 歲。豐田佐吉對工程學有濃厚的興趣，奇思妙想無窮，并且有股不達目的不罷休的倔勁兒。1887 年，他在名古屋創建一家工程公司，開始將自己的想法尤其是對紡織機械的想法付諸實踐。
　　豐田先生曾在東京附近經營一家小型紡織廠，慘淡的業績促使他回歸發明創造。1896 年，他在名古屋創建豐田紡織株式會社，這是他名下眾多紡織企業之一。在此期間，他發明了一種故障安全裝置。當故障發生時，這種裝置可以自動停機，防止斷線。在此基礎上，他發明了一種防故障織機，也為其他類似系統提供助控裝置。所有這些都反映了他設計全新的反饋機制的熱情。這種反饋機制可以根據外界信息自動控制機器，減少人工干預。因此，一個工人可以同時操作多臺機器，提高了工作效率。新型織機的特點是自動控制與人工操作相結合，反映了豐田先生倡導的“自動化以人為本”的jidoka （自動化）理念。
　　1907 年，豐田佐吉意識到，盡管他有很多創造新型機器的好點子，但對最先進的生產工藝卻一無所知。為此，他把目光投向美國，聘用了一位在日本發展的美國工程師查爾斯·弗朗西斯。弗朗西斯之前就職于康涅狄格州的普拉特·惠特尼集團公司，他將可互換零件工藝引入豐田，這在當時的日本還是新生事物。為了應用新工藝，弗朗西斯還鼓勵老板使用機床和儀表。由此，豐田的生產效率大幅提升，產品質量也有所提高。1926 年，豐田織機資產整合改組為豐田自動織布機工廠。
　　在之前的公司里，豐田佐吉只是小股東�，F在，他全權掌管這家新公司，這使得他可以自由決策，抓住新的商機。他派兒子豐田喜一郎遠赴歐美，考察正在崛起的汽車產業。他們先設立一家分公司，生產原型車和發動機。1937 年，豐田佐吉成立另一家新公司，致力于發展汽車產業。他讓自己的兒子打理這家公司，并任命喜一郎的堂弟豐田英二為生產總監。豐田佐吉想過用自己的姓氏命名新公司，但是在日語中“豐田”意為“良田千頃”，他又覺得不適合作為一家向大眾銷售汽車的公司的名字。他希望新公司的名字是個中性詞，于是他選擇了與他的名字日語發音相似但在日語中沒有任何含義的Toyota 。就這樣，豐田汽車公司誕生了。
　　1950 年，豐田汽車公司尚處于起步階段，豐田英二遠赴美國，花了3 個月時間參觀汽車廠。那一年，全球汽車產量為800 萬輛，其中600 多萬輛產自美國，只有1.6 萬輛產自日本。豐田英二參觀了福特汽車公司位于底特律附近的紅河工廠。該工廠建于1927 年，是海蘭帕克工廠的升級擴充版，像它的前任一樣致力于標準化汽車量產。它由阿爾伯特·卡恩設計，擁有93 座廠房、15 萬米軌道、4.3 萬米傳送帶、5.3 萬臺機床以及7.5萬名員工。1950 年，該廠最大日產量為7 000 輛。這是豐田汽車公司有史以來全部產量的2 倍多。
　　豐田英二大開眼界，但也注意到福特汽車公司的生產經營存在浪費問題。新車下了流水線沒有運往銷售商處，而是直接送入庫房，在那里空等著客戶下訂單。如果沒有客戶出現，就只好打折銷售。大部分生產環節都產生庫存部件或部分組裝車，從而為下一環節的生產供應原料。這些庫存需要額外的管理支出，占用大量廠房空間，還推高了庫存成本。最大的問題在于整套系統只適用于生產同一設計系列的汽車，這導致福特系統只在大批量生產少數幾種汽車時才能發揮優勢，而市場對不同類型產品的需求卻一直未變。異時異地，它的內在缺陷將暴露無遺。在日本，汽車需求量遠比美國低，也更多樣化。基于此方面的考慮，豐田英二認為即使是縮減版的福特系統，也不適合日本汽車制造企業。

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