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經濟參考網讀書頻道
年底給員工發多少錢
每年這都是一個讓老板頭疼的問題,錢發少了員工會怨聲載道,來年來公司上班的員工少了一半;發多了,一是老板心疼,二是公司不見得能發得出來。 很多外企年終獎一般為員工一到兩個月的工資,每年基本都是固定的;國內公司特別是小公司由于平常月份員工工資比較低,所以年終獎占員工全年收入比例比較大,根據行業不同,年終獎差距也很大。 公司剛成立時,由于流動資金短缺,公司年終獎發得很少,總數一般占公司全年利潤的10%左右,分紅比例也很少,通常在全年利潤的20%左右,每年公司利潤的70%以上用于擴大再生產,所以那幾年公司資產規模增長很快。其實對比很多每年一毛不拔的上市公司,這個比例也不算很低了。 這幾年,由于我們所在的行業是一個充分市場競爭的成熟行業,利潤率不是很高,所以員工工資增長比較慢,公司很多員工看著國家公務員和各國營企業員工工資不斷大幅上漲心里很不平衡,我也感覺壓力很大,長此以往不僅現有員工會流失,而且很難再招到合格的新員工,看來必須采取措施了。 于是我一方面提高公司對外各項服務的收費標準(在我們這個行業,這真是很不容易)以增加收入,另一方面提高人力成本在公司總運營成本中所占比例。最明顯的就是每年年底將公司全年贏利的70%用于員工的年終獎及股東分紅,剩下的30%用于公司擴大再生產。如此調整之后,效果很好,公司員工的收入顯著增長,年底發的錢也比原來多多了。 以前年終獎一般都是我親自分配,現在公司人多了,我不可能了解公司每個員工在這一年里的工作細節,因此我就根據當年公司效益定個年終獎總數,再根據年終獎總數及各部門貢獻和部門人數按比例分配到各個部門,讓各部門經理與人力資源經理參照考核標準分配到每個員工,最后我只要根據每個部門這一年的工作業績評定部門經理的年終獎就可以了。以前年底分紅與年終獎在財務上都是作為費用在第二年按月攤銷,這種方法不是很科學,現改為當年按月計提,每月在利潤中將這部分費用預留出來,這樣年底發獎金時就能做到心中有數,各個部門在計算年終獎總數時也有依據了。
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