認(rèn)知盈余是所有互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的一大理論基礎(chǔ)，我用一句話(huà)總結(jié)為：下班時(shí)間產(chǎn)生的革命性力量。

　　實(shí)在沒(méi)想到，克萊.舍基竟然把目光瞄準(zhǔn)了中國(guó)的小米，甚至出了一本不太厚的書(shū)：《小米之道》。

　　互聯(lián)網(wǎng)預(yù)言家眼中的小米，第一印象來(lái)自于他在2015年，在上海購(gòu)買(mǎi)手機(jī)的經(jīng)歷，當(dāng)時(shí)被小米3震到，而且買(mǎi)了一部小米3。

　　克萊.舍基看小米，跟我們的解讀維度完全不同，他會(huì)拿小米跟蘋(píng)果直接對(duì)比。他說(shuō)：與賣(mài)500多美元的iPhone相比，Mi3的價(jià)格非常低，而且它還很漂亮。

　　克萊·舍基對(duì)中國(guó)制造的顛覆性印象，是從小米開(kāi)始的，讓他最驚訝的一點(diǎn)是“漂亮”。因?yàn)椋瑤资陙?lái)，對(duì)中國(guó)制造的指責(zé)不絕于耳，老外認(rèn)為：他們只會(huì)大量復(fù)制，去不會(huì)設(shè)計(jì)新產(chǎn)品。

　　事實(shí)上，自克萊·舍基第一次購(gòu)買(mǎi)小米的幾年后，小米已經(jīng)開(kāi)始跟蘋(píng)果iPhone正面撕了。小米開(kāi)創(chuàng)了全面屏這個(gè)品類(lèi)，甚至引發(fā)蘋(píng)果的跟進(jìn)，而小米Mix2更是直接跟iPhoneX正面撕。

　　21世紀(jì)到底該怎么做生意？

　　什么是舊模式跟新模式最大的區(qū)別？

　　我用一句話(huà)描述克萊·舍基寫(xiě)《小米之道》的核心，就是：北京的小米跟加利福尼亞的蘋(píng)果正面撕得底氣到底在哪？

　　小米模式的本質(zhì)，用雷軍的話(huà)說(shuō)，就是：硬件+互聯(lián)網(wǎng)+新零售。

　　這個(gè)模式跟蘋(píng)果是非常類(lèi)似的，蘋(píng)果在硬件、互聯(lián)網(wǎng)、新零售上都是高手。

　　小米能跟蘋(píng)果正面撕，真正的底氣，克萊.舍基在書(shū)中有描述，但沒(méi)有那么清晰，我梳理下，有三個(gè)：

　　1、品牌的競(jìng)爭(zhēng)VS 流量的競(jìng)爭(zhēng)

　　喬布斯認(rèn)為，品牌僅次于技術(shù)。他有一個(gè)品牌秘方：革命性技術(shù)與營(yíng)銷(xiāo)的結(jié)合才是蘋(píng)果成功的關(guān)鍵。

　　蘋(píng)果能賣(mài)出這么高的溢價(jià)，最重要一招就是品牌效應(yīng)，而且是爆品級(jí)的品牌效應(yīng)。我稱(chēng)之為：爆品+品牌。

　　很多跟蘋(píng)果正面撕的公司，后來(lái)都敗下陣來(lái)，一個(gè)重要的原因就是他們采取了類(lèi)似的模式。

　　如果拿小米跟蘋(píng)果對(duì)比，兩者在模式上zui大的不同，是小米采取了另外的模式：爆品+生態(tài)鏈流量。

　　這方面有兩大核心：一是互聯(lián)網(wǎng)入口級(jí)流量，這個(gè)要靠高頻的行為，核心是MIUI。圍繞著MIUI，還有金融、互娛、影業(yè)、云服務(wù)、大數(shù)據(jù)，這都是高頻的入口級(jí)流量。二是組合低頻流量，把它形成大規(guī)模的流量旋風(fēng)。小米的核心產(chǎn)品是手機(jī)，用戶(hù)購(gòu)買(mǎi)是低頻行為，如果小米網(wǎng)和小米之家只賣(mài)手機(jī)，這是很痛苦的。無(wú)論線(xiàn)上下，你不可能讓用戶(hù)經(jīng)常買(mǎi)手機(jī)，否則流量成本太高、效率太低是難以繼為的。怎么辦？只有靠擴(kuò)充品類(lèi)，完善豐富產(chǎn)品組合，形成大規(guī)模的流量。

　　2、英雄式設(shè)計(jì) VS 民主設(shè)計(jì)

　　小米跟蘋(píng)果正面撕得另外一個(gè)核心是產(chǎn)品設(shè)計(jì)理念。

　　蘋(píng)果跟小米都是非常重視用戶(hù)的。但是，小米把用戶(hù)參與感上升到戰(zhàn)略和價(jià)值觀(guān)角度。

　　蘋(píng)果的創(chuàng)新是靠英雄驅(qū)動(dòng)的，比如喬布斯，設(shè)計(jì)大拿艾維。有個(gè)極端的例子，1980年的一天，喬布斯帶著一本電話(huà)簿走進(jìn)一場(chǎng)設(shè)計(jì)會(huì)議，并把電話(huà)簿扔在桌子上，說(shuō)：“那是麥金塔能夠做的最大尺寸，絕對(duì)不能更大。如果再大，消費(fèi)者會(huì)受不了。”當(dāng)時(shí)，場(chǎng)內(nèi)的人都傻了，這本電話(huà)簿只是過(guò)去出現(xiàn)過(guò)的電腦的一半大小

　　小米則是更極致的鐵桿粉絲模式，克萊.舍基稱(chēng)之為“先導(dǎo)型用戶(hù)創(chuàng)新”，在很多領(lǐng)域，像發(fā)燒粉這樣的zui深度用戶(hù)通常非常了解產(chǎn)品，甚至甚于設(shè)計(jì)者自己，他們對(duì)產(chǎn)品的修改和調(diào)整也經(jīng)常被添加到產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)中。

　　喬布斯喜歡福特說(shuō)過(guò)的一句話(huà)：你問(wèn)顧客想要一個(gè)什么樣的更好的交通工具，用戶(hù)說(shuō)，想要一匹更快的馬。

　　但是，隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，大規(guī)模用戶(hù)的連接，以及他們革命性的認(rèn)知盈余，再不能用這句話(huà)來(lái)描述用戶(hù)了。

　　在小米論壇上，大量的產(chǎn)品設(shè)計(jì)是需要用戶(hù)參與調(diào)研的，很多答案都是最佳用戶(hù)體驗(yàn)答案。

　　小米也請(qǐng)英雄式的設(shè)計(jì)師參與，比如設(shè)計(jì)大師斯塔克，但背后共通的理念是“民主設(shè)計(jì)”。

　　3、貪婪 VS 克制貪婪

　　這是小米跟蘋(píng)果最大的不同。

　　也是很多新模式公司跟傳統(tǒng)模式公司zui大的不同。

　　蘋(píng)果是做感動(dòng)人心的產(chǎn)品，賣(mài)比較貴的價(jià)格。小米是做感動(dòng)人心的產(chǎn)品，賣(mài)很厚道的價(jià)格。

　　小米Mix概念機(jī)剛出的時(shí)候，很多內(nèi)部人都建議定價(jià)9999元，后來(lái)雷軍還是定價(jià)3999元。

　　我曾經(jīng)簡(jiǎn)單總結(jié)過(guò)內(nèi)部版的“小米之道”：

　　第一條是“以用戶(hù)為中心”。堅(jiān)持“真誠(chéng)＋熱愛(ài)”，一切紛至沓來(lái)。難度系數(shù)三星。

　　第二條是“只做感動(dòng)人心、價(jià)格厚道的產(chǎn)品”。難度系數(shù)三星半。

　　第三條是“要么不干，干就干到極致”。難度系數(shù)四星。

　　第四條是“克制貪婪，用戶(hù)才會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)信任。”難度系數(shù)五星。

　　“克制貪婪”是最難的，也是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最難學(xué)習(xí)的。

　　什么叫克制貪婪？就是少賺一點(diǎn)，就是大幅砍加價(jià)率，控制毛利率。比如，能不能把毛利率控制在20%，把利潤(rùn)率控制在5%。

　　為什么要克制貪婪，也是小米模式的必須，就是獲取用戶(hù)的強(qiáng)信任。

　　當(dāng)然，克制貪婪，也是因?yàn)樾∶子写罅康能浖鳛楹笈_(tái)，可以作為盈利點(diǎn)。

　　克萊.舍基認(rèn)為：舊模式從硬件開(kāi)始，依靠實(shí)體店出售單品，沒(méi)有用戶(hù)參與。當(dāng)然，未來(lái)仍會(huì)有部分產(chǎn)品沿著這種模式被制造和銷(xiāo)售，但是任何有“芯”的產(chǎn)品，當(dāng)它開(kāi)始越來(lái)越廣地?cái)U(kuò)展到所有物品，都完全可以從服務(wù)開(kāi)始，在線(xiàn)上出售。

　　他甚至預(yù)測(cè)：在任何需要設(shè)計(jì)、最終產(chǎn)品可以聯(lián)網(wǎng)的低端市場(chǎng)，小米模式都可以使用！

　　小米標(biāo)志這“先導(dǎo)型用戶(hù)創(chuàng)新”作為有趣的邊緣策略的終結(jié)，將逐漸成為主流。

　　不知道舊模式是何時(shí)結(jié)束的，但現(xiàn)在它確實(shí)消失了。

　　喬布斯說(shuō)過(guò)一句話(huà)：總回頭看，你會(huì)被滅的！

　　放在這本書(shū)里，很形象！

（科技商業(yè)觀(guān)察家、BSI爆品戰(zhàn)略研究中心創(chuàng)始人）