9月19號，海爾集團和新華社《經濟參考報》聯合舉辦第二屆海爾商業模式創新全球論壇，這個日子恰逢海爾探索“人單合一雙贏模式”十周年，很多人以為海爾會在這個會上好好回顧一下這十年取得的成果，不過據了解，會議更是落腳今天，放眼未來，從論壇的主題就可以看出，“協同共享，共創共贏”，海爾今天打造的正是一個共創共贏的生態圈，因此利益攸關各方也會一同參會深入探討商業模式創新。

　　恐怕沒有任何一家企業像海爾這樣和全球知名的管理學院、學者專家聯系如此緊密了，每個星期都有各領域的專家前來海爾交流，一方面，他們探尋中國企業崛起、中國式管理興起的原因；另一方面，他們認為海爾轉型是最好的理論結合實踐的研究案例。這次論壇同樣吸引了全球著名管理學者及商學院專家，“共享經濟”的提出者、美國經濟趨勢基金會的創始人和主席、《第三次工業革命》的作者杰里米?里夫金（Jeremy Rifkin）將作為主題演講嘉賓出席，帶來他最前沿的管理觀點，以及對海爾“人單合一”的認識。另外，還有跟蹤研究海爾長達十五年的美國賓夕法尼亞沃頓商學院教授馬歇爾?梅耶(Marshall W. Meyer)、瑞士洛桑國際管理發展學院（IMD）創新管理學教授、《海爾再造》作者比爾?費舍爾（Bill Fischer）、中國社會科學院工業經濟研究所企業管理研究室主任、中國企業管理研究會海爾研究中心首席專家王欽教授等也會在會上分享觀點。最后，海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏會有一個重要演講，海爾“人單合一”十年，張瑞敏一路走來會怎么講，這是大家最為期待的。

　　十年“不斷試錯”

　　談起海爾的“人單合一雙贏”模式，這是張瑞敏于2005年9月提出的，當時正值海爾歷經名牌、多元化、國際化等階段之后，進入全球化品牌戰略的時間拐點。這十年，“人單合一”的內涵也隨著時代變化而演進，盡管內涵很豐富，但始終以用戶價值為核心，強調共創共贏。而且，“人單合一”體現的是動態管理，正如量子管理學所說的，每個員工都是特殊的能量球，放手讓員工集體發揮創意，“自下而上”為公司注入源源不斷的動力。所以，海爾這十年的發展主題始終離不開“人”。

　　“人單合一”可以說是海爾的首創，由于沒有路標且沒有任何先例可以借鑒，海爾對“人單合一”的探索可謂是一個不斷試錯，反復論證的過程。但也正如張瑞敏所推崇的《圣經》中“走窄門”的敘述那樣，“引到永生，那門是窄的，路是小的，找著的人也少。”所以，張瑞敏也用“扭秧歌”來形容海爾的轉型之路，有的時候甚至是走三步退兩步，但放到海爾轉型的整個十年看，是螺旋式上升的過程，沒有退可能就沒有進。海爾十年的“人單合一”之路雖然艱辛，但卻讓自己意識到，企業不管進行信息化變革還是流程變革，最根本的還是組織結構的變革，組織結構不變，其實還是油水分離，而“人單合一”就是從根本上顛覆組織結構，實現“水乳交融”。

　　現在來看，海爾已經逐步打造起了真正意義上的開放創業平臺。內部構建了自創業、自組織、自驅動的并聯生態圈，推進員工從執行者向創業者轉型；外部構筑起一個共創共贏的用戶生態圈，與利益攸關各方協同共享，創全流程用戶最佳體驗。從發展的眼光看，海爾共創共贏的生態圈永遠是動態。

　　“愛折騰”的海爾專注用戶價值

　　有人說海爾“愛折騰”，的確，海爾花費大量的時間成本甚至經濟成本進行管理探索，有人直呼“看不懂”，實際上，自2005年以來，無論從商業模式，還是從管理模式上，海爾都發生了顛覆性的變化。如果沒有跟蹤了解海爾這十年來最新的變化和實踐，“看不懂”也就不奇怪了。

　　舉一個例子，互聯網時代用戶為王，這誰都知道，但是又有幾個人可以真正做到“以用戶為中心”？“人單合一”就是鐵了這條心，實實在在做用戶的“單”。傳統企業的“單”就是追求訂單效益企業利潤，海爾卻注重“單”的用戶價值，現在把沒有價值的單都不做了。

　　什么是“沒有價值的單”？在海爾每周例行的周會上，是這么分析的：一是庫存的訂單不能做，循環下去就是為庫存而生產，再降價再促銷，用戶得到的并不一定是他想要的，企業損失用戶也得不到價值，惡性循環。二是客戶的訂單只管推出去就完了，這也不能做，到客戶的訂單雖然有一次性回款，但往往造成壓貨打價格戰，這條路永遠不會知道用戶在哪。

　　海爾看重的“單”是有用戶參與、交互的“單”，有多少是通過用戶參與迭代持續交互出來的，不僅是讓用戶設計產品，而是得到用戶事先交互后的認可。怎樣讓用戶不停地參與交互是每個小微研究的命題，從如今生生不息的海爾創客身上可以看出，海爾是這么說的，確實也是這么做的，不論是海爾整個大平臺，還是細化到單個的創客小微，他們始終追求通過用戶交互來實現產品、創意的持續迭代。

　　這也體現了“人單合一”與傳統管理模式最本質的區別：傳統管理模式是以企業為中心制定的，“人單合一”是以用戶為中心制定的。它讓員工成為創客，與用戶零距離交互，一方面提升了員工的自主性，更重要的是彰顯了用戶的個性化價值。所以，海爾十年“人單合一”之路，是一條持續顛覆創新，不斷升級用戶體驗的道路。這條路注重與用戶深層次的互動，而不是尋求訂單的一次性回款，從此建立起與用戶長久的交互關系。正如《失控》一書的作者凱文?凱利所說：“海爾找到一種很好的成長方式，它通過提升用戶滿意度來成長。我認為，海爾能夠與用戶培養、培育出這種關系，就是因為它存在于用戶的生活之中。”

　　無懼航行“無人區”

　　《失控》作者凱文?凱利研究了全球的轉型企業后得出一個“峰谷論”：企業的轉型應該是從一個山峰跌入谷底再攀上另一山峰的過程。凱文?凱利的結論頗有點“宿命論”的意味，但縱觀海爾這十年發展，并沒有進入谷底，應該說有快有慢，在波浪中前進，符合時代發展的規律，有時甚至是刻意舍棄盲目的“高速度”增長，轉而追求更“高價值”的增長，這其實是醞釀更大的增長勢能。從另外一個層面看，如果不經歷放緩的壓力，就沒有改革的動力。國家也是如此，近期《人民日報》刊文：“對增速放緩要辯證看。經濟增速放緩雖然給我們帶來了壓力、問題，帶來了復雜性，但同時大家也要看到，現在經濟下行壓力也給我們帶來諸多良性的變化。” “缺的就是下行壓力，而現在我們的經濟下行壓力已經變成了推動發展方式轉變的動力。”

　　有立必有破，更多時候我們缺的就是這種置之死地而后生的勇氣。海爾也用實踐證明了了變革的成效，2004年海爾的營收突破1000億，而到2014年，海爾營收則突破2000億，“人單合一”這10年的增量相當于前20年的增量，平均每年營收保持百億元的增量，相當于每年誕生一個百億元規模的企業，營收年復合增長率為10%；2014年的利潤是轉型前的12倍，近十年利潤復合增長率達28%，現在海爾有77%的小微年銷售額過億，而每個小微團隊的核心成員只有七到八個。可以說，海爾探索“人單合一”的這十年是生生不息的。

　　每年慕名來海爾學習“人單合一”的企業很多，有的企業甚至一年到海爾學習很多次，但僅僅學習一些工具的東西，不切實向自己“開刀”改變核心，未必能徹底轉型。而從全球實踐來看，因為海爾的轉型要付出很多成本，而且有很多不確定性，西方有些企業囿于報表想做但不敢做，可見大企業轉型之艱難。新工業革命，讓中西方企業站在了同一條起跑線上，變或者不變，“以史為鑒，可以知興替”，海爾顯然無懼在“無人區”航行，飛行中一個一個換引擎，時代永遠在變，這條航線也永無止境。

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