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顛覆式創新，需要逆向思維

我對顛覆式創新的另一種理解，就是一定要逆向思維，反向操作。蘋果的口號是“Think Different”（非同凡“想”），在我看來就是要跟別人逆著來，只有這樣才有機會。其實，巴菲特也有一句名言：別人貪婪時我恐懼，別人恐懼時我貪婪。說實話，這是逆人性的，因為大多數人買股票都是追漲殺跌，所以他們都成不了巴菲特。因此，當你進入互聯網，如果看什么主流就干什么，什么熱鬧就干什么，那對不起，根本就不會有你的份兒。小公司要是干和大公司一樣的事，肯定干不過，因為在品牌、資金、資源各方面，小公司跟大公司根本拼不起。所以，小公司必須從大公司沒看到或者看不起的地方起步，才有可能做大，才有可能顛覆。
　　推特的興起是一種顛覆式創新，它與傳統博客不一樣的地方，是博客對字數沒有限制，博主可以隨便寫；但推特限制你只能寫140 字。推特與臉譜網不一樣，臉譜網是封閉的人際關系，用戶之間相互要認識，是雙向的；那推特就是開放的，不認識也可以，是單向的。正因為“逆向操作”，跟博客和臉譜網不一樣，推特才可能做大。
　　大公司也一樣。如果喪失了一個市場機會，別的公司通過顛覆式創新占據了市場主流，那么大公司即使投入再多的資金、資源，試圖力挽狂瀾，在非常多的情況下都是不成功的。
　　前面講過，DEC 通過小型機沖擊了IBM 的大型機市場，結果IBM 用個人電腦打敗了DEC 。但故事還沒完，我認為從根子上來講，IBM 就沒把個人電腦當回事，只是把它當成了一個狙擊工具，是為了保證自己大型機的銷售利潤。所以，IBM 為了集中精力進行硬件開發，就把個人電腦的操作系統授權給了微軟。沒想到，隨著IBM 個人電腦兼容機大規模普及，微軟和英特爾占據了個人電腦產業系統的核心位置，而IBM 硬件逐漸被邊緣化了。
　　IBM 曾是世界上最大的計算機公司，也曾是世界上經濟效益最好的計算機公司。1985 年，IBM 的通用大型機毛利率高達85% ，中小型機毛利率高達50%，占世界通用大中型計算機市場的70 ％。然而，20 世紀80 年代后期開始，計算機向小型化的個人電腦發展。到了1993 年，IBM 連續虧損已高達168 億美元。IBM 已不是電腦業的象征，電腦業有了新的偶像——微軟和英特爾。
　　為了爭奪個人電腦浪潮的主導地位，IBM 和蘋果結成了聯盟，推出PowerPC 芯片，目的是撼動英特爾對個人電腦業的控制。接著，IBM 重點開發OS/2 ，來搶奪微軟視窗系統在臺式機上的市場。
　　但這種針鋒相對的策略并不奏效，因為隨著康柏和其他電腦制造商加入微軟的陣營，IBM 打陣地戰的策略失敗。90 年代中期，IBM 的新任董事長郭士納做出決定，放眼未來，不再以OS/2 和微軟視窗系統在臺式電腦上競爭，而是向軟件和服務轉型。
　　IBM 試圖通過陣地戰撼動微軟和英特爾的地位，結果失敗了。10 年后，蘋果公司另辟蹊徑，用一種新的方式建立了新的產業形態，撼動了微軟和英特爾的領導地位。
　　再比如，大家公認中央處理器的王者是英特爾，有一家公司AMD 一直在跟英特爾競爭，卻一直不能超越英特爾。為什么？因為AMD 一直跟著英特爾的游戲規則走，比誰計算能力更強。
　　但另外一家公司卻在另一個層面上打敗了英特爾，這家公司是ARM 。ARM 不比誰的計算能力更強。它就比功耗低，就做低端市場，就做不起眼的手持設備。手持設備最致命的就是耗電、發熱。但當手持設備流行起來，手機、機頂盒、汽車、家用電器里面都是輕量級的中央處理器，ARM 就起來了。ARM 也投資不起英特爾那種10 億美元的大工廠，它就把所有的設計方案輸出。今天蘋果、三星、華為都做自己的芯片，但都是靠ARM 的授權。這就像美國人不在本土打仗，卻到其他國家空投AK47 步槍，結果英特爾就陷入了人力戰爭的汪洋大海。反過來今天英特爾要學低功耗、低計算能力反而很痛苦，因為這需要引刀自宮。
　　顛覆式創新做好了，你會讓對方所有的優點都變成包袱。今天ARM 開始做服務器，開始向英特爾發起進攻。服務器本來是功耗最高的設備，但是今天大家開始討論怎樣建一個計算中心把功耗降下來，這就是ARM 創造的新的游戲規則。
　　各種商業戰爭的案例，都教給我們一個道理，就是當你面對強手的時候，一定不要按照它的節拍跳舞，按照它的節拍跳舞你就死定了。你要想辦法通過反向思維，通過逆向操作，在用戶體驗和商業模式上創造一種新的游戲規則。

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