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經濟參考網讀書頻道

宗慶后

文化引導戰略：新東方成長之路 
　　——訪新東方教育科技集團董事長俞敏洪 
　　訪談時間：2010年10月18日17：30-19：00 
　　訪談地點：北京新東方教育科技集團 
　　訪談形式：面訪 
　　從1991年俞敏洪從北京大學辭職，然后開辦英語培訓班，到2006年新東方教育科技集團在美國紐約證券交易所成功上市，再到現在(截至2010年12月)，新東方已在全國設立了41所短期語言培訓學校、5家產業機構、2所基礎教育學校、2所高考復讀學校、2所幼兒園以及1家職業培訓學校，累計培訓學員近1000萬人次。一路走來，新東方的成績是傲人的，但成長之路并不是一帆風順的，特別是企業組織結構的幾次巨大變化，對新東方的發展產生了重要而深遠的影響。在成長過程中，新東方是如何制定和調整企業戰略的？俞敏洪是如何領導新東方轉型和調整的？帶著這些問題，我們來到了位于中關村西區的新東方大廈，訪談了新東方的“掌舵人”俞敏洪。 
　　在新東方總部，我們發現，現代化的辦公建筑因為承載年輕的員工和客戶而更顯生機與活力；笑聲不斷的教室也讓學習和快樂在這里達到了難能的和諧；所有我們見到的員工，都稱呼俞敏洪為“俞老師”而不是“俞總”，讓我們直接地感受到新東方的現代文化。 
　　“沒有戰略”的戰略，重在執行 
　　——訪杭州娃哈哈集團有限公司董事長宗慶后 
　　訪談時間：2010年3月13日14：00-16：00 
　　訪談地點：北京·華北大酒店一層 
　　訪談形式：面訪 
　　陽春三月，北京的“兩會”剛剛落下帷幕，我們在3月13日下午，如約來到了全國人民代表大會浙江代表團的駐地——華北大酒店，訪談了參加全國人民代表大會的娃哈哈集團董事長宗慶后。 
　　就在前幾天，繼胡潤百富榜稱冠之后，宗慶后又登上了2010年福布斯中國富豪榜的首位。作為新一任的“中國大陸首富”，宗慶后自然受到各方關注，我們第一個問題自然問及他的看法，宗慶后淡然一笑：“別人怎么排，那是他們的事情。我該怎么生活還怎么生活，娃哈哈該干什么還干什么。”也許在他看來，這份榜單的意義更多的是對娃哈哈企業價值的肯定。確實，宗慶后創辦的娃哈哈集團23年來，有著在全國20多個省市擁有57個基地、150家分公司、3萬多名員工、年利稅100多億元的驕人業績。 
　　隨著訪談的深入，我們漸漸發現這位穿布鞋、衣著樸素的企業創業者獨特的個性特質和與眾不同的成長經歷：42歲開始創業，做的是老百姓司空見慣的、最簡單的、最沒有技術含量的產品——水(飲料)。但當我們回顧宗慶后的創業歷程，用新的視角去解讀他的每一步戰略決策時，發現“世界上最柔弱的水實際上才是最強大的力量”——這就是宗慶后的成功之道，專注但不失靈活，敏銳、穩健，兼顧所有利益相關者的責任感，善于合作與把握全局的領導者特質。宗慶后采取的極富彈性的“沒有戰略”的戰略執行起來得心應手，尤其是在這次的全球金融危機中，娃哈哈新建生產線167條，利稅達到126億元，最終實現了逆勢飛揚。 
　　中國企業在多元化發展時一定要謹慎，首先要把主業做好，如果主業倒了，那么受損失的就不僅僅是企業本身，千千萬萬的利益相關者都會受到影響。 
　　李蘭：宗總，記得三年前我們就“社會責任”專題曾訪談過您，這次訪談的主題是“企業戰略”，了解了娃哈哈的發展歷史，發現娃哈哈成立23年以來，一直堅持主業，持續在飲料業方向開拓發展，您對多元化與專業化的定位是如何思考的？ 
　　宗慶后：對多元化這個問題，有兩種錯誤的認識。第一種是熱衷搞多元化，認為這樣可以分散風險，“東方不亮西方亮”；第二種是害怕搞多元化，把多元化視作洪水猛獸，認為搞多元化必死無疑。 
　　我認為搞不搞多元化，要視企業具體情況而定。首先，要看有沒有需求，如果主業已經做得很大很強了，但增長的潛力又有限，同時又有足夠的精力和資金，我想在這種情況下就可以考慮通過多元化謀求進一步發展。其次，要看有沒有能力，特別是在新進入的領域和行業有沒有能力做大做強。最后，要看有沒有機會，如果想進入的行業已經被壟斷了，進都進不去，那么這樣的多元化恐很難成功。

像娃哈哈剛開始做非常可樂的時候，很多人說我們必死無疑，但是我們在前期做了充分分析和研究，發現實際上可口可樂在中國并沒有做到全面覆蓋，還有很多空白的地方，這樣我們就去做他空白的地方，所以就取得了成功。我們不但做成功了，而且我們先占領的市場，變成了主流品牌。 
　　飲料屬于傳統制造業，不可能像IT業、金融業、房地產這些行業一樣進行“直升飛機式”的擴張。做好娃哈哈不是偶然的，首先要把有限的個人精力放在主業上，做自己擅長的事情，在把規模做大的基礎上，進一步做強；飲料行業的門檻并不低，要開發一個有競爭力的暢銷產品，也需要投入大量的科技力量，當然，一旦成功就能有效避免同質化競爭，帶來高額利潤。 
　　遍布全國的銷售網絡是娃哈哈的殺手锏，通過它可以使娃哈哈的新產品在一周以內遍布中國大江南北市場的各個角落，這也是許多對手想學而學不去的法寶；娃哈哈還有一支忠誠的團隊在高效地為這個飲料帝國運作，內憂外患都不動搖；2008年的全球金融危機對金融、地產等行業的打擊是顯而易見的，但是對傳統制造業的影響相對小些，我們娃哈哈不但沒有受到影響，反而逆勢飛揚，2009年的利稅達到空前的126億元，娃哈哈的發展或許會讓更多人的目光再次回歸制造業，回歸理性。 
　　另外主業大了，就有一個對社會負責、對員工負責的問題。如果主業倒了，很多人就會失業，這遠不是三萬員工的問題，而是涉及上百萬人的事情。因為我們的供應商、經銷商的人數非常多，遠遠超過員工的數量，包括有很多農民在為我提供原材料，所以我不僅要對員工負責，更要對社會負責。 
　　李蘭：您在多元化方面非常慎重，主要是考慮到了對利益相關者的責任嗎？ 
　　宗慶后：是的，民營企業最開始的時候沒有錢，所以很多民營企業家會通過各種方式去賺錢，往往就會走入盲目多元化的陷阱里。但是我沒有經歷過這個階段。我認為對民營企業的認識還需要進一步解放思想，實際上民營企業的私有財產最后還是社會的，因為民營企業家本身也吃不了多少、用不了多少，肯定是再去投資，并為國家創造稅收，最終推動社會進步，而推動社會進步往往只有大的民營企業才能做得到，小企業是無能為力的。所以我認為一定要解放思想，大力推動民營企業的成長和發展。 
　　李蘭：在企業主業做大做強的情況下，您會考慮多元化方向嗎？ 
　　宗慶后：當然，在條件成熟的時候我會考慮嘗試在其他行業發展。 
　　企業家要提高戰略決策能力，就一定要有宏觀視野，能把經濟形勢了解清楚，然后再去進行戰略決策，這樣企業的發展才能持久。

李蘭：我們在這些年的調查中發現，企業家們認為自己最強的能力是戰略決策能力，但是也認為最容易犯的錯誤是決策失誤，可以說“成也決策，敗也決策”。您認為對于企業家來說，要提高戰略決策能力，最重要的是什么？ 
　　宗慶后：我覺得企業家一定要具備宏觀視野，能夠分析和把握宏觀形勢和國家政策的走向，這樣才能做好戰略決策。比如現在中央提出了兩個“調整”，一個是經濟增長方式的調整，就是從以前靠投資和出口拉動經濟增長轉變為主要依靠內需來拉動經濟增長；另一個調整就是經濟結構的調整，要實現第一、第二、第三產業同步發展，傳統產業的技術改造要加快，搶占戰略性的新興產業，同時要加快現代服務業的發展。 
　　中國過去這些年經濟的高速增長，主要是靠出口和投資，包括這次應對金融危機初始，也是想通過投資來拉動經濟發展，所以政府出臺了4萬億元的投資計劃，主要是投在基礎設施建設上，希望拉動民間資本投資，但是事實上沒有拉起來。此外政府實施了寬松的貨幣政策，但是大部分資金都貸給了央企(中央企業)，讓央企進行兼并，兼并了一些搞得不太好的民營企業，結果2009年上半年實際上并沒有啟動經濟，這也表明投資拉動經濟增長不可行。 
　　再看出口，受到這次金融危機的沖擊，我認為歐美不會在短期內恢復。歐洲國家是高福利、高稅收的國家，因此人們沒有創造財富的動力，走出困境還需要一段時間。美國過去一直在發展虛擬經濟，盡管現在奧巴馬提出發展實體經濟、鼓勵出口，但不會在短期內見效，而且它的成本要遠遠高于發展中國家，因此美國的復蘇也不會在短期內實現。 
　　從2009年我國經濟恢復增長的時間來看，上半年沒有明顯的好轉，直到下半年家電、汽車、房地產這三個產業的發展拉動了內需，GDP才上來，所以說未來經濟的發展必須要靠內需拉動，而拉動內需必須要解決分配問題。 
　　中國有13億人口，現在的問題不是供大于求，而是老百姓沒有錢，沒法去消費，內需自然拉動不起來。目前我國有兩萬多億美元的外匯儲備，這實際是老百姓的剩余價值，沒有分配給老百姓。我感覺我們現在的經濟增長還是不穩定的，還是在依靠適度寬松的貨幣政策支撐。所以今年我在兩會上提的建議就是發消費券，發一萬億元消費券給中低收入群體，一下子就能把內需拉動起來，同時要求30元的消費券和70元的人民幣套著用，這就等于老百姓可以享受30%的優惠，人們肯定會去用的，這樣最起碼5萬多億元的GDP就拉起來了。同時工廠就可以開工，工廠一開工，就業就解決了，工人有了就業就有了收入，就會去消費，這樣中國經濟才能保持持續的增長。
 
　　李蘭：您說的發消費券這個建議，去年提得比較多，今年很少有人再提這個建議。 
　　宗慶后：那是因為大家覺得今年形勢很好，不需要發消費券了。總理說了，要讓人民活得更幸福一點，活得更有尊嚴。什么叫有尊嚴？生活富裕才可能有尊嚴，飯都吃不飽能有什么樣的尊嚴呢？所以一定要解決收入分配的問題。我認為目前要做的，首先是提高個人所得稅的起征點，我覺得5000元起征比較合適。現在城市里面的白領基本上都是四五千元一個月，要交養老保險、住房公積金、醫療保險，交完稅實際可支配收入不多，如果個人所得稅起征點提高到5000元，那么他們這一部分人的消費就拉起來了，而現在卻是工薪階層在交稅。對于富人來說2000元起征和5000元起征沒有什么區別，但對于白領和工薪階層來說5000元的起征點能為他們節約不小的一筆錢。 
　　前面談的都是我對目前經濟形勢的一些看法和建議，我認為企業家一定要有宏觀視野，能把經濟形勢了解清楚，然后再去進行戰略決策，這樣企業的發展才能持久。 
　　李蘭：您平時都通過什么樣的渠道來獲得最新的信息？企業里有沒有專門的部門為您提供信息資訊？ 
　　宗慶后：沒有。一般都是我自己到處跑，深入基層比較多，所以比較了解消費者的潛在需求。 
　　娃哈哈在初期創業的時候就和一流的專家合作開發產品，并且非常注重對員工的責任和關懷，形成了自己的核心競爭力，這是娃哈哈成功的關鍵因素之一。 
　　李蘭：娃哈哈的產品大多都是針對兒童的，這是出于什么考慮呢？ 
　　宗慶后：我們一開始是校辦工廠，賣過紙張、文具，跟小學教師接觸得比較多，我們發現那個時候雖然生活水平有了很大提高，但是孩子們個個面黃肌瘦，什么原因？分析后發現，主要是因為偏食導致營養不良，所以我們就想，如果有一款產品可以幫助孩子開胃，那么他們吃的就多了，吃得多吸收就好了，身體自然就健康了。因此我們請浙江醫科大學營養系的一位專家幫我們開發了娃哈哈營養液。一開始醫科大學也看不起我們，認為我們是一個小小的校辦企業，不愿意和我們合作，后來通過深入了解才知道我們做得還不錯，就和我們合作開發了。 
　　李蘭：在發展的初期您就考慮到和這些專家合作，這使得從一開始娃哈哈就和其他同時起步的企業拉開了差距，這是不是娃哈哈的一個核心競爭力呢？ 
　　宗慶后：是的，這就是我們區別于其他同行企業的核心競爭力之一。當時雖然我們的條件比較差，但是和我們合作的都是中國一流的營養專家。娃哈哈營養液還獲得了國家星火科技二等獎。所以說我們的起點還是比較高的。我們就是這樣白手起家，通過艱苦創業，慢慢做大以后，迎來了發展的一個轉折點。

我們是1987年創業的，到1990年的時候，產值已經破億了。到了1991年，我們在杭州市政府的支持下，毅然以8000萬元的代價有償兼并了有6萬多平方米廠房、2000多名員工，并已資不抵債的全國罐頭生產骨干企業之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團公司。這個時候娃哈哈已經可以算得上是一家中型企業了。從那以后，娃哈哈的發展就比較快了。 
　　李蘭：感覺這些年的企業管理中，你比較重視發揮員工積極性，您是如何保持員工的凝聚力和向心力的？ 
　　宗慶后：我們一開始是小學校辦企業，盡管國家一分錢也沒有投，但也算是掛著一個國有的牌子，那個時候是很難管的，所以我就沒有設副總經理或副廠長之類的職務，決策全是我一個人抓，我覺得如果領導太多就會扯皮，一旦扯皮企業就很難快速發展了。90年代初的時候，國家正在落實企業的自主權，我們在企業自主權這一方面做得比較好，以前企業給員工發獎金要去找教育局批，但那個時候我就不找他們批。下面的人干得好不好，我最清楚，所以不用教育局批。慢慢地就形成了“員工怕你不恨你”的一種氛圍。一個領導，如果下屬不怕你說明你沒有權威，但是在嚴格管理的同時還要關心員工。企業發展得好，員工的收入和生活水平得到不斷提高，這樣員工也不會恨你。 
　　除了收入方面，我們很早就在自建企業的幼兒園，員工孩子從幼兒園到初中，學費都是企業承擔，而且盡量幫助員工解決住房的問題。所以目前我們員工的流失率比較低，但是企業要保證一定的流動率，所以現在在獎勵機制之外還引入了競爭機制，每年都要競爭上崗。 
　　在金融危機的背景下，娃哈哈依然保持了快速的發展，這主要依賴于我們堅持主業經營，依靠創新發展，以及員工隊伍的忠誠和經銷商、供應商的同舟共濟。 
　　李蘭：國際金融危機給娃哈哈集團帶來些什么樣的影響？你們是如何應對的？這場危機對今年的企業效益影響有多大？ 
　　宗慶后：我可以驕傲地說，在國際金融危機中，我們卻實現了逆勢大幅增長！國際金融危機給娃哈哈提供了擴張的好時機。我們近三年投資100多億元新建了167條生產線，擴大了生產能力。 
　　有幾個數據可以說明問題，2009年，我們營業收入比上一年同期增長了104億元，而且原輔材料降價，也為我們創造了更大的利潤空間，實現利稅125.67億元，增長了82.61%。 
　　我感覺，我們之所以能保持增長，主要得益于幾條：一是這些年來我們一直堅持主業經營；二是我們這些年來不斷創新，優化了產品結構，經濟效益得以提升；三是員工共享企業發展的成果，員工隊伍很忠誠；四是與經銷商、供應商和諧發展，遇到困難時能同舟共濟。

李蘭：現在市場上飲料品種越來越多了，娃哈哈在擴大市場方面有些什么經驗？與同行比，您覺得娃哈哈的競爭優勢在哪里？ 
　　宗慶后：目前，娃哈哈在全國飲料市場的份額在13%左右，并且增速也高于全國飲料行業平均增長速度。2009年我們的總產量、銷售收入、利稅、利潤分別占全國飲料“二十強”總和的29.11%、44.14%、57.17%和64.49%。從1998年起，我們已經連續12年穩居國內飲料行業榜首。 
　　我們的優勢主要有兩點。第一個是創新。每年均推出新產品，每年都有新的增長點，這是我們立足市場并且多年來保持領先地位的根本。第二個是網絡。目前我們在全國各地擁有6000多家經銷商和3萬多個二級批發商，快速的鋪貨能力和強大的輻射能力是一般企業無法比擬的。 
　　李蘭：我們在市場上看到一些與娃哈哈相類似的產品，模樣非常像，不知您對有些同質化的產品競爭怎么看？公司在繼續加強娃哈哈的產品差異度和品牌影響力方面有什么新的措施和策略？ 
　　宗慶后：產品的同質化競爭其實反映了整個行業創新能力不強，飲料行業中有些是作坊式的小企業，人少、錢少、創新乏力，為了生存就只能模仿。其實這不僅是飲料行業的問題，也是目前很多行業普遍存在的一個問題。 
　　要規避同質化，我認為關鍵還是創新。這些年來我們通過實施差異化戰略，開發出營養快線、爽歪歪、hello？c等創新產品，在市場中取得了優勢。 
　　因此我們將繼續加大產品的創新力度，做到“人無我有”、“人有我優”。同時我們準備和科研部門及國際上的大公司合作研發新型菌種產品，瞄準生物工程，開發高科技產品。深化渠道建設，加強管理，逐漸形成公司直管經銷商、二級批發商的網絡體系，增加產品的滲透力。 
　　李蘭：就娃哈哈集團的實力而言，已經超出了很多上市公司，但您過去為何堅決表示娃哈哈不會上市？未來娃哈哈會有上市計劃嗎？在這么多年的發展過程中，娃哈哈有沒有缺錢的時候？ 
　　宗慶后：娃哈哈至今沒有上市的原因有兩個。首先，娃哈哈現金流非常充足，公司不需要通過上市的手段來補充資金。其次，我認為公司上市不僅是融資，而應該為廣大股民負責，讓股東受益，在沒有十足的把握前，尚不會上市。娃哈哈自創辦23年來，一直秉持“勵精圖治、艱苦奮斗、勇于開拓、自強不息”的企業精神，依靠科技，小步快跑，平均每年以超過60%的速度增長，現金流一直十分充足，不需要負債經營。

在外部環境復雜多變的今天，企業很難做好長期的戰略規劃，因此娃哈哈更加重視企業每年的發展計劃。 
　　娃哈哈采用“民主集中制”和“承包責任制”的方式制定年度計劃。由于管理層次較少，因此計劃都能得到有效的執行。 
　　李蘭：娃哈哈是如何制定企業戰略的？有沒有專門的部門來完成書面的企業戰略規劃？ 
　　宗慶后：我沒有什么長期的企業戰略，現在的競爭環境變化非常快，能做好一年的企業發展規劃就很好了。我們每年的發展規劃都是“承包責任制”，首先我會把今年的方針和計劃跟中高層說一說，然后把任務和責任都落實下去，分到每個員工的頭上，員工就會在職代會上討論這些方針和計劃，隨后全體職工也會參與討論。 
　　李蘭：那么您通過什么形式跟員工溝通您的方針和計劃？ 
　　宗慶后：首先要自己想好，接著先跟中層干部溝通，讓他們提交具體的方案，然后再討論。 
　　李蘭：每年計劃的最終執行情況怎么樣？ 
　　宗慶后：這些計劃都能完成。最關鍵的是要把計劃落實到每個員工身上，讓大家齊心協力去做。企業家當然是企業很重要的力量，但是沒有員工的努力，企業家做得再好，也很難成功。 
　　李蘭：您是怎樣確保每年的計劃都能得到有效的貫徹執行的？ 
　　宗慶后：娃哈哈的管理層次很少，權力高度集中。我們的工廠遍布全國各地，有150多家，但工廠廠長履行的實際上是車間主任的責任，雖然他們獨立核算，但整個集團的采購是集中的，銷售是集中的，財務也是集中的，只是到外面去制造生產而已。我到現在也沒有副職，這樣就避免了扯皮，下面的人可以提意見，采用民主集中制，只要定下來的計劃就全力執行。 
　　李蘭：在未來一二十年，您有什么樣的發展目標？ 
　　宗慶后：我沒辦法預見到一二十年之后的事情，能規劃好2～3年內的目標，踏實地做好眼前的事情，解決好眼前的問題，就已經是最大的成功。娃哈哈目前的主要目標是在有需要、有能力、有機會的前提下，適當進行多元化發展，大力投入高科技的生物科技領域，開發有利人體健康的功能性飲料，并且將努力在明、后年實現1000億元的銷售目標。 
　　改革開放30多年來，我國經濟持續穩定增長，企業“走出去”的愿望也越來越強烈。無論是從開拓市場、優化產業結構的角度看，還是從突破貿易保護壁壘、培育中國具有國際競爭力的大型跨國公司來說，中國企業遲早要進軍海外市場，“走出去”是一種必然選擇。

李蘭：有一個比較敏感的問題，回頭看與達能合作的過程，您有些什么樣的體會和經驗呢？ 
　　宗慶后：中國本來是世界強國，在南宋的時候，我們的GDP占了全世界50%以上，也有人說占了80%以上，但不管怎么樣我們是經濟大國和軍事強國。到清朝末期的時候，我們沒有趕上英國工業革命，而是采取了閉關鎖國的政策，結果經歷了一百多年半殖民地半封建社會的歷程。1978年改革開放以后我們發展起來了，這幾年發展得更快一點。改革開放初期提出的以市場換資金、換技術，我覺得是非常正確的。現在我們要調整政策，當然我們也不是排斥跟人家合作，但是要采取一種平等互利的合作、相互尊重的合作、互補的合作。當初我們沒資金，其他國家的資金對我們的發展起了一定的作用，現在我們已經有錢了，再像以前那么做就不行了。如果一個國家的經濟命脈被別人控制，那么這個國家今后的發展就很危險。 
　　其實發達國家也會考慮經濟安全問題，中國的國有企業去收購美國企業，為什么會被拒絕？就是這個道理。過去我們希望達能來投資，因為我們沒有和別人合作過，媒體上說達能是世界500強，但是我們并不是因為活不下去才希望他們投資，而是響應政府號召，同時也是想知道世界500強是怎么做的，所以想通過與達能的合資，加快自己的發展。結果合資以后發現他們什么都沒有，反而是我們廉價地給他們打工，為他們創造了很好的回報。所以我覺得今后的合作要注意這些問題。 
　　李蘭：您對目前中國企業“走出去”怎么看？ 
　　宗慶后：受這次金融危機的影響，國際上部分企業出現了資金缺乏等問題，形成了對外來資本的深度需求，為我們企業“走出去”提供了機遇；同時，改革開放30多年來，我國經濟持續穩定增長，綜合國力不斷增強，企業實力不斷提升，“走出去”的愿望也越來越強烈；而且，無論是從開拓市場空間、優化產業結構、增強我國經濟發展的動力和后勁的角度看，還是從突破貿易保護壁壘、培育中國具有國際競爭力的大型跨國公司來說，中國成為世界強國，遲早要進軍海外市場，“走出去”是一種必然選擇。 
　　李蘭：中國企業目前想要“走出去”的很多，您認為會面臨哪些挑戰？

宗慶后：我覺得主要有三個方面的挑戰。 
　　第一是央企單獨“走出去”容易遭遇政治抵制。一般來說，央企具有雄厚的資金實力，但是政治性的阻力卻成為央企對外投資遇阻的一大難題。究其原因，主要是由于國外往往將央企與政府相關聯，認為央企“走出去”代表的是政府行為，即使央企再三強調作為企業的獨立性及商業性，對方依然對此較為敏感，容易引起他們對本國經濟安全與資源安全的擔心和顧慮，亦成為拒絕中國央企投資的一個重要借口。自2002年以來，中國企業對海外的投資并購至少有十多起大的交易失敗案例，包括石油、礦業、通信和汽車等多個領域，所涉及的中國企業大部分都是大型央企。 
　　第二是盲目抄底，導致海外并購風險增加。海外并購除了考慮價格因素外，還涉及當地的政治、文化、法律等多方面的問題。這幾年我們“走出去”的企業很多由于不了解當地的法律法規，與當地企業經營管理理念和文化等方面存在差異，導致并購失敗屢屢發生。再加上有一些企業本身國際化經營水平還很低，人才、資金等資源匱乏，尚未具有充分利用國內外資金、技術和市場的能力與實力，卻進行盲目抄底，使企業陷入并購的泥潭不能自拔。據統計，僅2008年我國企業海外并購的損失就高達2000億元左右。可見，如果盲目抄底與并購，不僅不是機遇，還會成為企業的沉重包袱，甚至陷入并購陷阱，使企業走向破產的不歸之路。 
　　第三就是單個企業小打小鬧，影響中國的國際形象。目前，我國企業“走出去”的主體主要是央企和民營兩種。央企有雄厚的資金，但容易遭到政治抵制，民企“走出去”不容易引起國外注意，但是民企往往由于資金、實力不夠，只能小打小鬧，再加上有些企業只知道賺取利益，缺乏長期發展的觀念和維護國家形象的大局觀，給當地的生態、經濟發展等帶來危害，在國際上造成不良影響，亦損害了我們的國家形象，不利于中國軟實力的提升。 
　　李蘭：您總結的這些難題，確實大都是制約我國企業“走出去”的重要障礙。對此您有什么解決途徑？ 
　　宗慶后：我認為首先要采取積極穩妥的“走出去”策略，注意風險防范。第一要防范并購風險，避免盲目抄底。在當前經濟形勢下，并購是一個機遇，但是要把機遇變成現實，企業要根據自己的實力量力而行。現階段，一方面我們要防止盲目抄底，另一方面要抓住機遇去國外挖掘一流人才，購買國際先進技術和設備，使國外先進的設備、技術、人才為我所用，為我們中國企業的崛起奠定扎實的基礎。第二要防范政局風險，加強政治安全保護。企業到海外投資，一旦所在國家的政局不穩定，就會給國內企業帶來嚴重的投資風險。因此，建議政府要為國內企業去海外投資提供必要的政治保護；同時，建議政府和我國駐外使館為我國企業提供所在國的投資政策、法律制度、風險防范等方面的相關信息，降低我國企業的海外投資風險。 
　　李蘭：我們在調查中發現，目前中國企業“走出去”的方式比較單一，主要是靠產品出口，而采用戰略聯盟、承包工程、直接投資等其他方式的企業相對還是很少。

宗慶后：目前中國企業的“走出去”確實還處在初級階段，其實我們可以采取多種形式的“走出去”方式。第一種是讓國外企業為我們貼牌加工。金融危機使國外一批原來具有先進技術和管理經驗的企業資金出現問題，而這些國家和企業擁有的技術和資源往往又是我國經濟發展所需要的。建議政府可以出臺相關政策，鼓勵國內企業利用國外企業的先進技術為我國自主品牌進行貼牌加工，進行國際資源整合，轉變長期以來我們為外國品牌低價貼牌加工的歷史。這樣既能降低投資風險，又能解決國內的技術和資源不足問題，還能解決當地勞動力就業問題和資源出路問題，達到雙贏的效果。 
　　第二種就是在歐美等自由貿易區國家投資建廠，把部分技術成熟的產業投資轉向欠發達國家，規避各種國際貿易壁壘。目前，國內已有很多企業與歐美等一些自由貿易區有貿易往來活動，建議政府可以將這些企業組織起來，到自由貿易區國家中投資建廠，建立產業園，將生產出來的產品直接賣到其他國家。這樣既能繞開貿易壁壘，亦有利于充分利用當地的資源，擴大海外市場。同時，我們亦要把眼光轉向非洲、南美、東南亞等新興經濟體，深化雙方在制造業、基礎設施建設、能源和礦產品開發等傳統領域的合作，實現全方位多層次的“走出去”格局。 
　　另外，應當鼓勵央企和民企合作“走出去”，降低海外并購風險，實現互利雙贏。企業“走出去”必須在堅持優勢互補與互利共贏的基礎上才能取得真正的成功，單方面受益的事情不可能持續。因此，建議國家鼓勵央企和有實力的民企合作，實現央企和民企合作走出去，可以通過央企控股或參股民企，或者央企聯合民企另外成立新的股份公司的形式來弱化對方的政治敏感性，從而達到并購的目的。 
　　此外，鼓勵民間資本參與國內緊缺資源和產品的進口，放開投資主體。在世界經濟不景氣的大背景下，各國對本國市場和貿易保護的力度越來越大，我們面臨的貿易摩擦亦越來越多，而且，由于央企出面投資一般易導致國際資源價格抬升，而民營企業參與則不容易引起注意，通過“螞蟻啃骨頭”的方式使資源積少成多。因此，建議國家鼓勵進口，尤其是緊缺資源和產品的進口，并放開進口，鼓勵民間資本參與，集全國之力，整合全球的資源、能源優勢，使之轉變為我國的經濟優勢，為我國經濟的持續健康發展提供強有力的保障。 
　　全社會要尊重財富，尊重企業家，同時要形成正確的財富觀。

李蘭：最近《福布斯》把您評為中國內地的首富，您是怎么看待個人財富的？ 
　　宗慶后：別人怎么排，那是他們的事情，我該怎么生活還怎么生活，娃哈哈該干什么還干什么。福布斯榜單的意義更多的是對企業價值的肯定。我認為個人的財富到了一定的程度后，就不是自己的而是社會的。我一日三餐在單位食堂吃飯，一年365天都在辦公室或跑市場，一年的個人開支不超過5萬元。 
　　李蘭：我們在這幾年的調查中也發現，企業家對于自身經濟地位的評價呈現上升趨勢，但是對于社會地位、職業聲望的評價卻不太高，有一些企業家認為自己的價值沒有在社會上得到認同和理解，您是如何看待這一問題的？ 
　　宗慶后：企業家承擔著為社會創造財富的重任，他們經營企業，不僅僅是在實現自己的理想，體現自己的價值，同時也是在幫助千千萬萬大眾實現小康生活的理想。企業家們創造的財富是構建和諧社會的物質基礎。所以我認為，誰創造的財富越多，就越應該受到社會的尊重，其社會地位就應該越高。 
　　如果為社會創造財富的企業家得不到社會的尊重，那勢必會影響到他們創造財富的積極性，進而會影響到國家經濟的發展。只有全社會都形成一種尊重財富、尊重企業家的風氣，才可能鼓勵他們有更大的干勁去創造更多財富，社會也才會發展、進步，最終實現和諧。我認為現在中央對一些問題看得還是比較清楚的，比如說前兩年很多媒體都說要劫富濟貧，但中央還是沒有聽他們的，有自己的判斷。 
　　改革開放這些年，經濟發展得這么好，第一是因為鄧小平打破了吃大鍋飯的傳統經濟模式，以前吃大鍋飯大家都不努力干，包括農村也一樣，農村糧食不夠吃，而土地承包以后，種的糧食都是自己的，物質就豐富起來了。第二是因為憲法承認了私有財產，對私有財產實行了法律保護。但是盡管如此，我覺得我們對私有財產的認識還可以在此基礎上更進一步。 
　　現在關鍵的問題是什么？就是普通老百姓的生活水平沒有提高。雖然美國的貧富差距也很大，但是美國的每個老百姓都有房子住，都有汽車開，有錢人無非是車子好一點，房子大一點，而且老百姓的生活也非常好，想吃什么就吃什么，想干什么就干什么，所以人們就沒有抱怨。而我們的關鍵問題就是普通老百姓的生活水平沒有太大的提高。

個人檔案 
　　宗慶后，1945年出生于杭州，中共黨員，高級經濟師，浙江大學MBA特聘導師，杭州娃哈哈集團有限公司董事長兼總經理。 
　　1987年，宗慶后借款14萬元，帶領兩位退休教師，白手起家創辦娃哈哈。他用了20多年時間，將這個校辦小廠發展成為營業收入430多億元的中國最大、效益最好的飲料龍頭企業。 
　　宗慶后也因其卓越的領導才能和經營能力，榮獲“全國勞動模范”、“優秀中國特色社會主義事業建設者”、“全國‘五一’勞動獎章”、“全國優秀企業家”、“中國十大民營企業家”、“中國經濟年度人物”、“袁寶華企業管理金獎”、“共和國60年影響中國經濟60人”等榮譽，并光榮當選第十屆、十一屆全國人大代表。 
　　企業檔案 
　　杭州娃哈哈集團有限公司創建于1987年，目前為中國最大的食品飲料生產企業，已成為全球第三大的飲料生產企業。目前，娃哈哈已在全國29個省市建有151家分公司，在全國除臺灣外的所有省、自治區、直轄市均建立了銷售分支機構。 
　　當前，企業擁有員工近3萬名，總資產達297.97億元，擁有從美國、法國、德國、日本、意大利等國引進的360條世界一流的自動化生產線。公司主要從事食品飲料的開發、生產和銷售，已形成年產飲料1024.4萬噸的生產能力及與之相配套的制罐、制瓶、制蓋等輔助生產能力。公司的主要產品包括含乳飲料、飲用水、碳酸飲料、果汁飲料、茶飲料、保健食品、罐頭食品、休閑食品(嬰幼兒奶粉)等八大類30多個品種，100多種口味。2009年，公司實現營業收入432.14億元，利稅125.67億元，娃哈哈在資產規模、產量、銷售收入、利稅、利潤等各項指標方面已連續12年位居中國飲料行業首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發展潛力的食品飲料企業。 
　　娃哈哈堅持誠信經營，澤被社會。截至2009年年底，企業已累計向國家上交稅金超142億元，資助教育1.7億元，資助其他社會公益事業9880萬元，合計資助教育和社會公益事業達2.69億元。 
　　與此同時，企業積極反哺農業，大力發展農副產品深加工項目，22年來累計采購各類農副產品價值達230億元，直接和間接解決了130余萬農村人口的就業問題；在中西部、貧困地區、東北老工業區等16個省市建有57家分公司，投資總額53.84億元，累計實現銷售收入338.60億元、利稅88.87億元、利潤69.24億元，上交增值稅17.46億元，企業先后被評為國家對口支援三峽庫區先進單位、對口扶貧先進單位、西部大開發先進單位，為促進當地經濟和社會發展做出了積極的貢獻。

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