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魯冠球

戰(zhàn)略彰顯哲學(xué)智慧 
　　——訪萬(wàn)向集團(tuán)董事局主席魯冠球 
　　訪談時(shí)間：2010年11月27日15：00-17：00 
　　訪談地點(diǎn)：杭州·萬(wàn)向集團(tuán)總部 
　　訪談形式：面訪 
　　初冬的杭州依然盡顯濃濃的秋意，午后和煦的陽(yáng)光讓人感到陣陣暖意。如約前往萬(wàn)向總部，感受著蕭山不經(jīng)意間流露出的鄉(xiāng)村氣息，就在這城市與農(nóng)村的變化間，我們來(lái)到了隱藏在此間的萬(wàn)向集團(tuán)。 
　　五年前，我們?cè)哌M(jìn)萬(wàn)向采訪過(guò)其掌舵人——魯冠球，留下的印象始終是那揮之不去的睿智、樂(lè)觀與樸素。今天眼前的總部辦公樓還是那幢起家時(shí)的廠房，變化的僅是內(nèi)部略作的簡(jiǎn)單裝修。而魯冠球的工作生活習(xí)慣也一如往常：早上5點(diǎn)起床，7點(diǎn)到公司，晚上6點(diǎn)下班，回家后看新聞到7點(diǎn)半，接著工作到11點(diǎn)。 
　　下午三時(shí)整，魯冠球準(zhǔn)時(shí)來(lái)到會(huì)議室接受訪談，始終笑瞇瞇地，不回避所提的任何問(wèn)題。當(dāng)問(wèn)及他如何看待萬(wàn)向的成功時(shí)，他很開(kāi)心地回答：“萬(wàn)向過(guò)去幾年的產(chǎn)業(yè)升級(jí)、兼并整合、多元化和國(guó)際化的順利完成，主要?dú)w功于沒(méi)犯錯(cuò)，我們只是選擇了一條更加穩(wěn)健低調(diào)和相對(duì)迂回的方式。” 
　　隨著訪談的深入，我們一次次驚嘆于這位智者樸素的人生智慧：“財(cái)散人聚，財(cái)聚人散”；“我只是一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者，所有的成就都應(yīng)歸功于團(tuán)隊(duì)”；“管理的最高境界是和諧”。我們也一次次被其“后發(fā)制人，以動(dòng)制靜”的太極之美所折服：“今天成功不等于明天成功。現(xiàn)在不能說(shuō)成功也不能說(shuō)失敗，要隨著變化而變”；“萬(wàn)向的戰(zhàn)略選擇都是為了增加價(jià)值，絕不是本本主義的，是隨時(shí)根據(jù)市場(chǎng)變化而變化的”；“如果一定要說(shuō)什么是不變的，應(yīng)該是如影隨形的危機(jī)感和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，還有勝敗亦然的平常心吧”；“我做決定之前非常小心，萬(wàn)向有很多事情可做，不用爭(zhēng)，慢慢來(lái)”。 
　　就像魯冠球自己說(shuō)的，萬(wàn)向就像一艘航船，而他就是選擇這艘船下一步行駛方向的人，所以更要學(xué)習(xí)，他每天都要看3～4萬(wàn)字的材料，上百條信息，一個(gè)人能做到如此持之以恒，如此全身心投入，著實(shí)讓人對(duì)企業(yè)界的這棵“常青樹(shù)”感到由衷的敬佩。 
　　萬(wàn)向的“長(zhǎng)青”主要?dú)w功于沒(méi)犯大錯(cuò)，歸功于選擇了“小步快跑，沒(méi)有摔跤”的戰(zhàn)略原則。 
　　今天成功不等于明天成功，萬(wàn)向的戰(zhàn)略選擇都是為了增加價(jià)值，絕不是本本主義的，是隨時(shí)根據(jù)市場(chǎng)變化而變化的。 
　　企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略的過(guò)程中，最困難的還是對(duì)未來(lái)外部環(huán)境發(fā)展趨勢(shì)的準(zhǔn)確判斷，尤其是政策變化所帶來(lái)的各種影響。 
　　李蘭：魯主席，這是您第三次接受我們的采訪。您每次給我的印象都是非常樸實(shí)、真誠(chéng)而又簡(jiǎn)單、充滿智慧，尤其是您的笑容讓我感到非常親切。這次訪談的主題是“企業(yè)戰(zhàn)略”，所以首先想聽(tīng)聽(tīng)您總結(jié)的萬(wàn)向成為“常青樹(shù)”的關(guān)鍵之處。

魯冠球：萬(wàn)向能發(fā)展到今天，首先，是我們比較幸運(yùn)，遇到了改革開(kāi)放的好政策，如果沒(méi)有好政策，我們至今還在“唉聲嘆氣，忍辱負(fù)重”；其次，就是我們抓住了好機(jī)遇，根據(jù)自己的能力，量力而行，實(shí)事求是做了點(diǎn)事，選擇了一條“大集團(tuán)戰(zhàn)略，小核算體系，資本式經(jīng)營(yíng)，國(guó)際化運(yùn)作”的發(fā)展方向。 
　　萬(wàn)向過(guò)去幾年的產(chǎn)業(yè)升級(jí)、兼并整合、多元化和國(guó)際化的順利完成，主要?dú)w功于沒(méi)犯錯(cuò)，我們只是選擇了一條更加穩(wěn)健低調(diào)和相對(duì)迂回的方式。40多年來(lái)，萬(wàn)向小的失誤很多，但從沒(méi)犯過(guò)顛覆性的大失誤，當(dāng)然因?yàn)檫^(guò)于小心也導(dǎo)致失去了很多機(jī)會(huì)。比如說(shuō)，萬(wàn)向從20世紀(jì)60年代末就開(kāi)始生產(chǎn)汽車(chē)零部件，當(dāng)時(shí)比我們晚起步的企業(yè)，現(xiàn)在有的都在生產(chǎn)汽車(chē)了，而萬(wàn)向還沒(méi)介入，可以說(shuō)這個(gè)機(jī)會(huì)就失去了。另外，從1999年開(kāi)始，我們就已經(jīng)在研發(fā)電動(dòng)汽車(chē)，但直到現(xiàn)在還沒(méi)有大批量生產(chǎn)，研發(fā)了10年的產(chǎn)品還沒(méi)有賺過(guò)錢(qián)，但今年總算在世博會(huì)上展現(xiàn)了一下，萬(wàn)向提供了486輛電動(dòng)汽車(chē)的電傳動(dòng)系統(tǒng)。但是，現(xiàn)在國(guó)內(nèi)外新能源汽車(chē)產(chǎn)業(yè)又熱起來(lái)了，我們又將面臨一次考驗(yàn)。 
　　無(wú)論如何，我認(rèn)為萬(wàn)向40多年來(lái)始終都在一步一個(gè)腳印地走，都在穩(wěn)定持續(xù)地進(jìn)步和發(fā)展。我們不去做超越自己能力的事，有多少能力辦多少事。這就是我們自己總結(jié)出的“小步快跑，沒(méi)有摔跤”的戰(zhàn)略原則。 
　　另外，我認(rèn)為今天成功不等于明天成功，現(xiàn)在不能說(shuō)成功也不能說(shuō)失敗，要隨著變化而變。萬(wàn)向的戰(zhàn)略選擇都是為了增加價(jià)值，絕不是本本主義的，是隨時(shí)根據(jù)市場(chǎng)變化而變化的。如果一定要說(shuō)什么是不變的，應(yīng)該是如影隨形的危機(jī)感和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，還有勝敗亦然的平常心吧。 
　　李蘭：非常謙虛而又準(zhǔn)確的總結(jié)。請(qǐng)問(wèn)您本人如何理解企業(yè)戰(zhàn)略？您認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)所在的地區(qū)、行業(yè)、規(guī)模有些什么關(guān)系？ 
　　魯冠球：我認(rèn)為，任何企業(yè)都應(yīng)該有自己的使命和愿景。企業(yè)是在這個(gè)使命的驅(qū)使下，在朝著自己的愿景目標(biāo)不斷前進(jìn)的過(guò)程當(dāng)中，對(duì)外部環(huán)境和自身特點(diǎn)進(jìn)行系統(tǒng)分析和有效梳理，從而制定出符合企業(yè)實(shí)際的計(jì)劃和措施，并將其執(zhí)行落實(shí)好。而這些所確定的目標(biāo)、所制定的措施和計(jì)劃就是我所理解的“企業(yè)戰(zhàn)略”。 
　　當(dāng)然，企業(yè)所在地區(qū)、行業(yè)、規(guī)模等都是企業(yè)所處的外部環(huán)境。外部環(huán)境因素對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略制定至關(guān)重要，有時(shí)甚至是起到了決定性的作用。就以萬(wàn)向?yàn)槔桑?dāng)我們進(jìn)行汽車(chē)零部件投資項(xiàng)目實(shí)施地的選擇時(shí)，就要考慮到當(dāng)?shù)氐男袠I(yè)和政策環(huán)境。因?yàn)楫?dāng)?shù)匦袠I(yè)規(guī)模的大小、產(chǎn)業(yè)集中度的高低和政策環(huán)境等因素將對(duì)項(xiàng)目投資決策起到很大的作用，這些因素將影響到項(xiàng)目實(shí)施方面的采購(gòu)渠道、運(yùn)輸成本、經(jīng)營(yíng)成本和市場(chǎng)等，這些都是決定項(xiàng)目成敗的前提條件。

李蘭：萬(wàn)向是否有書(shū)面的戰(zhàn)略規(guī)劃？戰(zhàn)略規(guī)劃是如何制定出來(lái)的？ 
　　魯冠球：萬(wàn)向有書(shū)面的戰(zhàn)略規(guī)劃，主要是五年的戰(zhàn)略規(guī)劃，因?yàn)槿f(wàn)向的戰(zhàn)略規(guī)劃在戰(zhàn)略周期的設(shè)定上與國(guó)家五年規(guī)劃和汽車(chē)行業(yè)五年規(guī)劃同步。 
　　作為一家企業(yè)，萬(wàn)向的使命是“為顧客創(chuàng)造價(jià)值，為股東創(chuàng)造利益，為員工創(chuàng)造前途，為社會(huì)創(chuàng)造繁榮”，萬(wàn)向要讓顧客、員工、股東、社會(huì)“四滿意”。因此，在制定戰(zhàn)略時(shí)，以使命為引領(lǐng)，通過(guò)對(duì)外部各關(guān)鍵因素的分析，包括市場(chǎng)環(huán)境及競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)的分析，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析及情報(bào)系統(tǒng)的建立，客戶(hù)群細(xì)分及價(jià)值鏈分析，以及對(duì)自我能力的分析，清楚地認(rèn)識(shí)到自己要干什么事，能干什么事，確定階段性的目標(biāo)是什么，從而制定相應(yīng)的戰(zhàn)略舉措。 
　　在整個(gè)戰(zhàn)略制定的過(guò)程中，我們會(huì)廣泛聽(tīng)取各公司、各部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向、階段性目標(biāo)等方面的意見(jiàn)和建議，匯總評(píng)審以后再將目標(biāo)要求下發(fā)并要求各公司、各部門(mén)制定相應(yīng)的戰(zhàn)略舉措。整個(gè)戰(zhàn)略制定過(guò)程實(shí)際上是一個(gè)從下到上、再?gòu)纳系较碌倪^(guò)程。 
　　李蘭：請(qǐng)問(wèn)您在經(jīng)營(yíng)企業(yè)過(guò)程中是否請(qǐng)過(guò)“外腦”來(lái)參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定？您認(rèn)為效果怎么樣？ 
　　魯冠球：借用蘇軾的七絕《題西林壁》中兩句“不識(shí)廬山真面目，只緣身在此山中”。因此，我們?cè)趹?zhàn)略制定的過(guò)程中，也會(huì)邀請(qǐng)外面的專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)和專(zhuān)業(yè)人士，讓他們參與進(jìn)來(lái)，主要是邀請(qǐng)一些科研機(jī)構(gòu)的專(zhuān)家，來(lái)幫我們“提問(wèn)題、挑毛病”，以他們的眼光來(lái)看待萬(wàn)向發(fā)展的經(jīng)歷、面臨的客觀環(huán)境、形成的優(yōu)勢(shì)資源、存在的主要問(wèn)題、可以采取的解決問(wèn)題的方法方式，以一個(gè)“局外人”的身份來(lái)看待萬(wàn)向的昨天、今天和明天，使“萬(wàn)向人”能接觸更多的新的思維方式、新的處事方法，效果非常明顯。 
　　李蘭：有不少企業(yè)家反映，當(dāng)前中國(guó)企業(yè)所處的外部環(huán)境變化太快，不確定的因素太多，企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)困難很大，請(qǐng)問(wèn)在這方面有什么經(jīng)驗(yàn)可以分享？ 
　　魯冠球：的確，企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略的過(guò)程中，最困難的還是對(duì)未來(lái)外部環(huán)境發(fā)展趨勢(shì)的準(zhǔn)確判斷，尤其是政策變化所帶來(lái)的各種影響。 
　　經(jīng)驗(yàn)談不上。我是這樣理解，雖然目前企業(yè)的外部環(huán)境變化非常快，不確定因素很多，但我們認(rèn)為汽車(chē)行業(yè)總的發(fā)展趨勢(shì)是不變的，特別是國(guó)家提出“大力發(fā)展節(jié)能與新能源汽車(chē)，加快推進(jìn)節(jié)能與新能源汽車(chē)的產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程”，我們認(rèn)為這既是有效應(yīng)對(duì)能源和環(huán)境挑戰(zhàn)、實(shí)現(xiàn)中國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然選擇，也是把握戰(zhàn)略機(jī)遇、縮短與先進(jìn)國(guó)家差距、實(shí)現(xiàn)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)跨越式發(fā)展的重要舉措。

為此，萬(wàn)向也確定了在未來(lái)十年要做的重要事情之一就是“堅(jiān)持發(fā)展新能源，搶占制高點(diǎn)”。當(dāng)然在面對(duì)瞬息萬(wàn)變的外部環(huán)境、諸多不確定因素的時(shí)候，我們?cè)陂L(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)不變的情況下，也采取了“戰(zhàn)略計(jì)劃的三年滾動(dòng)發(fā)展”、“年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定和落實(shí)”、“制定具體戰(zhàn)略舉措”等新的方法。 
　　李蘭：這些非常實(shí)用。請(qǐng)問(wèn)從您創(chuàng)辦企業(yè)至今，經(jīng)常會(huì)碰到的難題有什么？ 
　　魯冠球：一定有。我現(xiàn)在想得最多的還是企業(yè)如何發(fā)展，錢(qián)該往哪里投，產(chǎn)業(yè)發(fā)展的方向等問(wèn)題。其實(shí)歸根結(jié)底還是如何運(yùn)用國(guó)家政策的問(wèn)題，但國(guó)家政策往往又是最難把握的。 
　　比如說(shuō)，溫總理說(shuō)去年是最困難的一年，今年是最復(fù)雜的一年，我就會(huì)猜想明年會(huì)不會(huì)是又困難又復(fù)雜的一年。所以，我時(shí)常會(huì)充滿危機(jī)感，于是只有多學(xué)習(xí)、多交流、多看文件，我總感覺(jué)知識(shí)不夠用，時(shí)間不夠用。 
　　李蘭：中國(guó)企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)的調(diào)查顯示，近四分之三的企業(yè)家認(rèn)同“執(zhí)行戰(zhàn)略比制定戰(zhàn)略要難得多”這一說(shuō)法，您是否同意？您認(rèn)為怎樣才能保證企業(yè)戰(zhàn)略持續(xù)有效地落實(shí)與執(zhí)行？ 
　　魯冠球：我非常同意。執(zhí)行戰(zhàn)略確實(shí)比制定戰(zhàn)略要難得多，難就難在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中外部環(huán)境的不斷變化，是在戰(zhàn)略制定時(shí)所不能完全預(yù)料到的。 
　　如何保證企業(yè)戰(zhàn)略持續(xù)有效地落實(shí)與執(zhí)行，我覺(jué)得關(guān)鍵是要做到以下幾點(diǎn)：一是圍繞企業(yè)愿景，要制定符合企業(yè)實(shí)際的、可操作性強(qiáng)的戰(zhàn)略舉措，細(xì)化具體計(jì)劃；二是要做好績(jī)效預(yù)測(cè)，檢驗(yàn)階段性的戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果有沒(méi)有達(dá)到預(yù)想的目的，如果偏離了原定目標(biāo)，那么分析出偏離的原因是什么；三是要建立合理的戰(zhàn)略調(diào)整機(jī)制，進(jìn)行戰(zhàn)略反思，在沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的階段性目標(biāo)時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略措施。這樣通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行有效管理，來(lái)保證企業(yè)戰(zhàn)略持續(xù)有效地落實(shí)與執(zhí)行。 
　　關(guān)于同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性，萬(wàn)向一直采取的是“向上合作、向下協(xié)作、中間競(jìng)爭(zhēng)”的策略。 
　　萬(wàn)向未來(lái)的目標(biāo)不僅是要讓更多的萬(wàn)向產(chǎn)品成為世界名牌，更是要讓企業(yè)成為世界名牌企業(yè)。 
　　李蘭：您認(rèn)為企業(yè)家在制定企業(yè)戰(zhàn)略的過(guò)程中起到了怎樣的作用？企業(yè)家的個(gè)人人格和價(jià)值取向?qū)ζ髽I(yè)戰(zhàn)略有什么影響？企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略有什么影響？ 
　　魯冠球：上帝是按照自己的形象造人的。同樣，企業(yè)家的思想，特別是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家的思想是形成企業(yè)宗旨和使命的基礎(chǔ)。因此，企業(yè)家在企業(yè)戰(zhàn)略制定過(guò)程中，其實(shí)是起到了引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展方向的作用。企業(yè)家的人格和價(jià)值觀直接影響著企業(yè)文化的沉淀，而所謂的企業(yè)文化，誠(chéng)信、品德固然是其中的內(nèi)容，但實(shí)際上企業(yè)文化的核心是一個(gè)公司真正的管理手段及方法，是一個(gè)在履行使命、達(dá)成使命過(guò)程中自然形成的結(jié)果，這才是真正意義上企業(yè)文化的主體，它與戰(zhàn)略管理是相輔相成的。

李蘭：請(qǐng)問(wèn)您認(rèn)為目前萬(wàn)向的核心競(jìng)爭(zhēng)力和最大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么？您如何看待萬(wàn)向的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及同行業(yè)企業(yè)之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)？ 
　　魯冠球：目前萬(wàn)向最大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是資源的整合能力。其實(shí)汽車(chē)零部件行業(yè)企業(yè)之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)，很大一部分還是低成本制造的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。關(guān)于同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性，萬(wàn)向一直采取的是“向上合作、向下協(xié)作、中間競(jìng)爭(zhēng)”的策略。 
　　向上合作，就是要與跨國(guó)公司合作，引進(jìn)先進(jìn)的研發(fā)技術(shù)、管理理念、生產(chǎn)方式，結(jié)合我們自身實(shí)際，取長(zhǎng)補(bǔ)短。對(duì)此，我們實(shí)施了“走出去、引進(jìn)來(lái)”戰(zhàn)略；向下合作，就是利用一切可利用的社會(huì)資源，我們自己抓終端、抓核心、抓總產(chǎn)成品，對(duì)于一些社會(huì)上已經(jīng)能做的、成熟的又具有價(jià)格優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品和工藝，通過(guò)外協(xié)、外加工等方式，合理利用社會(huì)資源，而不是與他們進(jìn)行低價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)。 
　　李蘭：請(qǐng)問(wèn)萬(wàn)向在國(guó)際化戰(zhàn)略方面有哪些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)？未來(lái)萬(wàn)向的國(guó)際化戰(zhàn)略又是怎樣的？ 
　　魯冠球：回顧萬(wàn)向“走出去”的歷程，應(yīng)該說(shuō)從20世紀(jì)80年代開(kāi)始先后經(jīng)歷了“產(chǎn)品走出去-人員走出去-企業(yè)走出去”三個(gè)階段。 
　　長(zhǎng)期以來(lái)，萬(wàn)向的國(guó)際化戰(zhàn)略目標(biāo)都是在集團(tuán)整體目標(biāo)確定的前提下建立的，是服務(wù)于和服從于集團(tuán)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)的。我們?cè)?994年開(kāi)始構(gòu)筑“走出去”海外經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施平臺(tái)，以萬(wàn)向美國(guó)公司作為海外經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的核心，在把產(chǎn)品行銷(xiāo)全球的同時(shí)，先后在8個(gè)國(guó)家建立了20多家分公司，并與國(guó)際化接軌進(jìn)行公司運(yùn)作，實(shí)施本土化經(jīng)營(yíng)策略，做到了人員、資本、管理和技術(shù)等方面的本土化。 
　　通過(guò)海外經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施，通過(guò)對(duì)全球資源的合理配置，萬(wàn)向在幾個(gè)方面取得了顯著的成效：一是國(guó)際化經(jīng)營(yíng)水平獲得提高；二是自主創(chuàng)新能力得到提升；三是樹(shù)立了良好的企業(yè)形象和國(guó)際社會(huì)效應(yīng)。但是我們還是應(yīng)該看到，在全球化的背景下，產(chǎn)品、設(shè)備、技術(shù)等硬實(shí)力這些有形的東西越來(lái)越容易趨于一致，而品牌、文化、價(jià)值理念等軟實(shí)力這些無(wú)形的東西產(chǎn)生的效益差距越來(lái)越大。 
　　為此，萬(wàn)向未來(lái)的國(guó)際化戰(zhàn)略要學(xué)習(xí)借鑒國(guó)際一流企業(yè)的運(yùn)作思維，通過(guò)學(xué)人之長(zhǎng)來(lái)補(bǔ)己之短，博采眾長(zhǎng)，不斷增強(qiáng)軟實(shí)力，尤其是品牌價(jià)值的培育和經(jīng)營(yíng)。應(yīng)該說(shuō)，萬(wàn)向未來(lái)的目標(biāo)不僅是要讓更多的萬(wàn)向產(chǎn)品成為世界名牌，更是要讓企業(yè)成為世界名牌企業(yè)。 
　　管理的最高境界是和諧，這對(duì)促進(jìn)企業(yè)活力有著非常重要的作用。 
　　我做決定之前非常小心，萬(wàn)向有很多事情可做，不用爭(zhēng)，慢慢來(lái)。 
　　要想做好一項(xiàng)正確的決策，一定要犧牲、一定要付出、一定要真誠(chéng)、一定要全身心全時(shí)間投入。

李蘭：從您創(chuàng)辦企業(yè)至今，萬(wàn)向已經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)、生存、成長(zhǎng)、起飛等各個(gè)發(fā)展階段，其間有什么令您印象深刻的事？戰(zhàn)略在其中起了怎樣的作用？ 
　　魯冠球：萬(wàn)向真正開(kāi)始有書(shū)面的戰(zhàn)略規(guī)劃是在“九五”期間，而從萬(wàn)向1969年創(chuàng)業(yè)始到“九五”之前的這段時(shí)間的發(fā)展軌跡，之所以能夠清晰地展現(xiàn)在我們眼前，主要是緣自對(duì)這段時(shí)期的總結(jié)，歸納起來(lái)講可以概括表述為一句話：“奮斗十年添個(gè)零”。 
　　前面的3個(gè)十年，雖然沒(méi)有明確“奮斗十年添個(gè)零”的戰(zhàn)略目標(biāo)，但實(shí)際上我們做到了；第4個(gè)十年，雖然遭遇了國(guó)際金融危機(jī)，但我們?nèi)猿~完成了任務(wù)。第4次完成“奮斗十年添個(gè)零”的目標(biāo)，是大家共同努力的結(jié)果，當(dāng)然，這也是我們制定了符合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，并成功實(shí)施戰(zhàn)略的緣故。 
　　令我最記憶猶新的是在20世紀(jì)90年代中期，我們發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)國(guó)際上汽車(chē)工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家的汽車(chē)零部件采購(gòu)模式很有特點(diǎn)，有一種介于整車(chē)廠與零部件一級(jí)供應(yīng)商之間的供貨平臺(tái)，我們暫稱(chēng)之為“零級(jí)供應(yīng)商”。“零級(jí)供應(yīng)商”通過(guò)零部件自制或采購(gòu)并組裝成系統(tǒng)模塊，向整車(chē)廠供貨，這種供貨方式既幫助整車(chē)廠解決了供應(yīng)商管理上的難題，又向整車(chē)廠保證了及時(shí)供貨的需要，零級(jí)供應(yīng)商與整車(chē)廠不光是供方和需方的關(guān)系，而是形成了一種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。 
　　我們受此啟發(fā)，想在國(guó)內(nèi)也推行模塊化供貨的模式。經(jīng)過(guò)大量調(diào)研和討論，結(jié)合萬(wàn)向汽車(chē)零部件產(chǎn)業(yè)自身具有的制造、研發(fā)優(yōu)勢(shì)，我們決定在全國(guó)各大整車(chē)廠附近建設(shè)模塊化工廠，為整車(chē)廠及時(shí)供貨和提供服務(wù)。模塊化工廠作為萬(wàn)向汽車(chē)零部件主機(jī)配套的前沿陣地，真正起到了“兩個(gè)代表”的作用，對(duì)外它代表萬(wàn)向汽車(chē)零部件的30多家專(zhuān)業(yè)工廠，顯示出強(qiáng)大的整體制造、研發(fā)能力；對(duì)內(nèi)它又代表了整車(chē)廠的配套業(yè)務(wù)需求，作為一個(gè)集成供貨平臺(tái)，帶動(dòng)了萬(wàn)向汽車(chē)零部件系列產(chǎn)品進(jìn)入主機(jī)配套市場(chǎng)。 
　　萬(wàn)向模塊化工廠戰(zhàn)略從“九五”后期開(kāi)始一直執(zhí)行到現(xiàn)在，目前我們已經(jīng)在全國(guó)各地建成了十家模塊化工廠，為當(dāng)?shù)卣?chē)廠及周邊市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服務(wù)，做到了汽車(chē)“整零”(整車(chē)和零部件)企業(yè)的雙贏，也推進(jìn)了萬(wàn)向“奮斗十年添個(gè)零”這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 
　　李蘭：剛剛您提到了這場(chǎng)席卷全球的金融危機(jī)，記得2008年我們?cè)诒本皟蓵?huì)”(即全國(guó)人民代表大會(huì)和中國(guó)人民政治協(xié)商會(huì)議)上簡(jiǎn)單聊過(guò)，您說(shuō)萬(wàn)向受到了不小的影響。請(qǐng)問(wèn)萬(wàn)向都做了哪些調(diào)整？從目前看，這樣的調(diào)整起到了什么效果？ 
　　魯冠球：是的，國(guó)際金融危機(jī)對(duì)我們的影響非常明顯，主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是出口訂單大幅下降；二是匯率影響。 
　　面對(duì)這種情況，我們主要做了兩件事：一是企業(yè)通過(guò)內(nèi)部自查，對(duì)一些風(fēng)險(xiǎn)大的、杠桿比例高的金融衍生品做切割；對(duì)企業(yè)擔(dān)保等進(jìn)行自查，降低潛在風(fēng)險(xiǎn)。二是圍繞戰(zhàn)略主線進(jìn)行投資項(xiàng)目的調(diào)整，可投可不投的項(xiàng)目一律不投，有利于產(chǎn)業(yè)升級(jí)發(fā)展的項(xiàng)目要加快投資。通過(guò)以上措施的實(shí)施，汽車(chē)零部件產(chǎn)業(yè)到2009年第二季度已經(jīng)走出低谷，第三季度實(shí)現(xiàn)了增長(zhǎng)，到2009年年底，整個(gè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了第4個(gè)“奮斗十年添個(gè)零”的目標(biāo)，日創(chuàng)利潤(rùn)達(dá)到1000萬(wàn)元，年收入最高的員工，其收入也達(dá)到1000萬(wàn)元/年。

李蘭：祝賀您非常順利地渡過(guò)了這場(chǎng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)。我還記得您曾經(jīng)說(shuō)“企業(yè)最可怕的就是人心渙散”。請(qǐng)問(wèn)您如何提升企業(yè)的凝聚力？這對(duì)促進(jìn)企業(yè)活力有什么作用？ 
　　魯冠球：是的，我認(rèn)為管理的最高境界是和諧，這對(duì)促進(jìn)企業(yè)活力有著非常重要的作用，同時(shí)萬(wàn)向也會(huì)真誠(chéng)地對(duì)待每一個(gè)員工。 
　　企業(yè)在最困難的時(shí)期，曾經(jīng)6個(gè)月發(fā)不出工資，我們的全體員工照樣同心同德、共渡難關(guān)；當(dāng)2008年金融危機(jī)來(lái)臨時(shí)，面對(duì)出口歐美的汽車(chē)零部件訂單突然間大幅下降，我們的工人從原來(lái)的6天工作制，減少到一周只工作3天，當(dāng)時(shí)員工情緒非常低落，積極性也受到很大打擊。這時(shí)，我們及時(shí)地提出了“三不措施”：不裁員、不降薪、不減福利，積極安排員工調(diào)休、旅游、培訓(xùn)等。到了2009年下半年，形勢(shì)快速恢復(fù)的時(shí)候，員工們都自覺(jué)自愿地加班加點(diǎn)，特別是為了完成“世博會(huì)”所需的動(dòng)力電池供應(yīng)，員工們更是放棄了一年當(dāng)中最重要的“除夕”來(lái)加班生產(chǎn)。 
　　所以，在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，只有員工與企業(yè)的命運(yùn)緊緊地聯(lián)系在一起，大家都做到真誠(chéng)相待，才能共同克服困難。 
　　李蘭：萬(wàn)向在您的帶領(lǐng)下一直保持“中國(guó)企業(yè)常青樹(shù)”的美譽(yù)，您認(rèn)為自己和別的企業(yè)家有什么不一樣？ 
　　魯冠球：我想主要還是依靠大家的共同努力。現(xiàn)在萬(wàn)向涉足十大領(lǐng)域，這就需要十個(gè)領(lǐng)軍人物，而且分布在全世界，其實(shí)我是把責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)都分給大家承擔(dān)了，也就是“大集團(tuán)戰(zhàn)略、小核算體系”。 
　　可能我與其他人最大的不同就是在方向的把握上。我必須分析所提出投資的項(xiàng)目，找出投或不投的理由。比如，我們?cè)诔r投資惠山青年銅礦，當(dāng)初中礦國(guó)際(中礦國(guó)際投資有限公司)還沒(méi)有談好，于是我們?cè)谑召?gòu)了中礦國(guó)際后繼續(xù)洽談，最后決定還是要投資。關(guān)鍵在于如果失敗了，自己有沒(méi)有這個(gè)承受能力。我們做決策往往不是從成功的角度去考慮，而是從失敗的角度去做決策，投資失敗了對(duì)企業(yè)有沒(méi)有影響？其實(shí)，我是經(jīng)常失敗的，失敗的項(xiàng)目很多，但是顛覆性的失敗沒(méi)有。我做決定之前非常小心，萬(wàn)向有很多事情可做，不用爭(zhēng)，慢慢來(lái)。 
　　另外不同的是，持之以恒的學(xué)習(xí)習(xí)慣。現(xiàn)在需要學(xué)習(xí)的東西太多了，從前我們只要看到局部地區(qū)就可以做決策，現(xiàn)在必須要看到全世界需要什么，要從國(guó)際的角度來(lái)思考問(wèn)題，才能把握住方向。 
　　萬(wàn)向就像一艘航船，我就是選擇這艘船下一步行駛方向的人，所以更加要不斷學(xué)習(xí)。我每天都要看3～4萬(wàn)字的材料，上百條信息，看了還要分析。早上5點(diǎn)起床，晚上11點(diǎn)睡覺(jué)，天天如此，但沒(méi)有在醫(yī)院睡過(guò)一個(gè)晚上。即使這樣還是覺(jué)得時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠用。所以，要想做好一項(xiàng)正確的決策，一定要犧牲、一定要付出、一定要真誠(chéng)、一定要全身心全時(shí)間投入。

李蘭：非常敬佩您的堅(jiān)忍和執(zhí)著。最后，請(qǐng)您暢想一下，20年以后的萬(wàn)向?qū)?huì)變成什么樣子？ 
　　魯冠球：2009年，我們?cè)趹c祝萬(wàn)向創(chuàng)業(yè)40周年的時(shí)候，確定了萬(wàn)向下一個(gè)十年的奮斗目標(biāo)，即到2019年實(shí)現(xiàn)企業(yè)日創(chuàng)利潤(rùn)1億元，年收入最高的員工，其收入達(dá)到1億元/年。同時(shí)，要求圍繞這一目標(biāo)重點(diǎn)做好三個(gè)“堅(jiān)持”：堅(jiān)持“實(shí)業(yè)”與“金融”結(jié)合，提高效率；堅(jiān)持走出去、引進(jìn)來(lái)，融會(huì)貫通；堅(jiān)持發(fā)展新能源，搶占制高點(diǎn)。 
　　當(dāng)前，全球都在講新能源，各國(guó)政府都在積極出臺(tái)激勵(lì)政策扶持新能源產(chǎn)業(yè)，新能源儼然成了新增長(zhǎng)的代名詞。我們開(kāi)始搞新能源是在十多年前，通過(guò)十年的積累，我們的兩條新能源產(chǎn)業(yè)鏈的布局，日漸清晰。一條是電動(dòng)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)鏈；另一條是清潔高效能源太陽(yáng)能產(chǎn)業(yè)。延伸以上優(yōu)勢(shì)，我們正在積極籌建大型電池儲(chǔ)能項(xiàng)目，平衡峰谷電差，實(shí)現(xiàn)循環(huán)發(fā)展。我們相信，再過(guò)十年、二十年，萬(wàn)向必將成為一家綠色、環(huán)保、有社會(huì)責(zé)任感的大公司。 
　　李蘭：再次感謝您的分享，也祝福萬(wàn)向的未來(lái)更輝煌。 
　　個(gè)人檔案 
　　魯冠球，1945年1月出生于浙江省杭州市。從20世紀(jì)60年代開(kāi)始做過(guò)鍛工，自辦過(guò)個(gè)體修車(chē)鋪、糧食加工廠，但因?qū)賯€(gè)體而得不到發(fā)展；1969年創(chuàng)辦蕭山寧圍農(nóng)機(jī)廠，后發(fā)展為萬(wàn)向集團(tuán)公司。現(xiàn)任萬(wàn)向集團(tuán)董事局主席兼黨委書(shū)記。 
　　魯冠球把一個(gè)鐵匠鋪發(fā)展成為實(shí)力雄厚的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)，他的企業(yè)不但被譽(yù)為企業(yè)界的“常青樹(shù)”，而且其精神世界也燦然升華，坦蕩潔凈。他不但在實(shí)踐中為發(fā)展中國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、帶領(lǐng)農(nóng)民致富走出了新路，而且在理論上也有很大的發(fā)展和貢獻(xiàn)。幾十年來(lái)，他孜孜以求，不倦學(xué)習(xí)，在理論上達(dá)到了相當(dāng)高的水平，為香港理工大學(xué)榮譽(yù)博士，獲得了高級(jí)經(jīng)濟(jì)師和高級(jí)政工師的職稱(chēng)。撰寫(xiě)了大量的理論文章，已有60多篇論文在《求是》、《人民日?qǐng)?bào)》、《光明日?qǐng)?bào)》、《經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)》等全國(guó)和地方報(bào)刊雜志上發(fā)表，被譽(yù)為“農(nóng)民理論家”。

幾十年來(lái)，他先后榮獲全國(guó)新聞人物、全國(guó)優(yōu)秀企業(yè)家、全國(guó)勞動(dòng)模范、全國(guó)十大杰出職工、中國(guó)經(jīng)營(yíng)大師、中國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)功勛、中國(guó)改革風(fēng)云人物、紫荊花杯中國(guó)杰出企業(yè)家、CCTV中國(guó)經(jīng)濟(jì)年度人物、國(guó)際優(yōu)秀企業(yè)家、全國(guó)首屆“袁寶華企業(yè)管理金獎(jiǎng)”等國(guó)家及國(guó)際榮譽(yù)；擔(dān)任中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)副會(huì)長(zhǎng)、中國(guó)企業(yè)家協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)、中國(guó)機(jī)械工業(yè)聯(lián)合會(huì)副會(huì)長(zhǎng)、中國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)、機(jī)械工業(yè)發(fā)展規(guī)劃審議委員會(huì)委員、浙江省企業(yè)聯(lián)合會(huì)、企業(yè)家協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)等；當(dāng)選為黨的十三大、十四大代表和第九屆全國(guó)人大代表、第十屆全國(guó)人大主席團(tuán)成員、第十一屆全國(guó)人大代表。 
　　企業(yè)檔案 
　　萬(wàn)向創(chuàng)立于1969年。1990年起為浙江省計(jì)劃單列集團(tuán)，1997年起為國(guó)務(wù)院120家試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)，1999年起被列為全國(guó)520戶(hù)重點(diǎn)企業(yè)，榮獲首屆中國(guó)工業(yè)大獎(jiǎng)。 
　　綜合規(guī)模： 
　　中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)第118位，制造業(yè)第50位。 
　　汽車(chē)行業(yè)第8位。 
　　汽車(chē)零部件業(yè)第1位。 
　　萬(wàn)向致力于汽車(chē)零部件產(chǎn)業(yè)，以成為一家擁有思想的現(xiàn)代公司為目標(biāo)，力爭(zhēng)“奮斗十年添個(gè)零”，日創(chuàng)利從20世紀(jì)70年代的一萬(wàn)元，20世紀(jì)80年代的十萬(wàn)元，20世紀(jì)90年代的一百萬(wàn)元，到2009年日創(chuàng)利達(dá)一千萬(wàn)元。目前，萬(wàn)向已在全球市場(chǎng)建立了服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，為全球主機(jī)及大眾客戶(hù)提供倉(cāng)儲(chǔ)、配送等服務(wù)。面臨國(guó)際化趨勢(shì)，萬(wàn)向?qū)l(fā)展汽車(chē)零部件主業(yè)，接軌國(guó)際主流市場(chǎng)、接軌國(guó)際先進(jìn)技術(shù)、接軌跨國(guó)公司運(yùn)作，建設(shè)先進(jìn)制造業(yè)基地，逐步建成按國(guó)際慣例運(yùn)作的跨國(guó)集團(tuán)。 
　　作為一家有著深厚的社會(huì)責(zé)任感的企業(yè)，萬(wàn)向致力于將現(xiàn)有各種資源與社會(huì)企業(yè)同仁共享，與有識(shí)者結(jié)成利益共同體，形成互幫互助機(jī)制，攜手并進(jìn)，實(shí)現(xiàn)“雙贏”發(fā)展。萬(wàn)向的發(fā)展歷程表明，企業(yè)不僅僅是向社會(huì)奉獻(xiàn)幾件簡(jiǎn)單的產(chǎn)品，而是在前無(wú)古人的實(shí)踐中奉獻(xiàn)一種改革思想，一種探索精神和一群具有時(shí)代意識(shí)的現(xiàn)代企業(yè)家。

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