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企業(yè)成功的三個決定性因素

通過華為的成功，我發(fā)現(xiàn)影響一家企業(yè)成功有三個關(guān)鍵的決定性因素。
　　第一，企業(yè)是否能贏得關(guān)鍵性的競爭，尤其是階段性的最后競爭。在這一點上，華為人是比較“幸運的”，因為我們目睹了任正非在過去20年間帶領(lǐng)華為贏得了幾乎所有的階段性的、關(guān)鍵性的競爭。雖然有的在當(dāng)時看是輸了，但長遠看，還是證明華為“贏”了。在技術(shù)產(chǎn)品上的一步步成功就不說了，單說一下任正非贏得了企業(yè)文化之戰(zhàn)。企業(yè)文化如何能贏、如何去贏，又與誰爭呢？改革開放后我們從外國引進了“企業(yè)文化”，一時間大江南北每家企業(yè)都在說企業(yè)文化、建設(shè)企業(yè)文化。然而，很快企業(yè)文化就成了形式主義的東西、光說不練的東西、喊口號的東西。任正非贏得企業(yè)文化之戰(zhàn)包含三層含義：其一，華為提倡企業(yè)文化，并靠“華為文化”增強了員工的凝聚力和客戶的認可度；其二，在建設(shè)“華為文化”的過程中，任正非努力不懈地做實而不是僅做表面文章，逐漸把形式主義旺盛的虛火消除，形成了實事求是的作風(fēng)；其三，通過《華為基本法》的起草和發(fā)布，任正非“及時”超越了企業(yè)文化，使“華為文化”融入、物化為具體的管理制度和流程，使得組織效率和合理性程度越來越高。做到了這三點，說任正非“贏得”了企業(yè)文化之戰(zhàn)，是不為過的。
　　企業(yè)成功的第二個決定性因素，是領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的企業(yè)家個人的人格素質(zhì)；第三個決定性因素，則是企業(yè)家的言行一致性或言說的力度。
　　為了深刻理解作為企業(yè)家的任正非這一坐標，我們必須借助點傳統(tǒng)智慧。
　　在此，我借用古代中國傳統(tǒng)文化講究的“三不朽”（立功、立德、立言）的概念，將“三不朽”和這三個決定性因素進行一個簡單的比附，或者說將這三點作為對一個企業(yè)家的終極評價的決定性因素：贏得競爭是立功，領(lǐng)導(dǎo)者個人因素是立德，企業(yè)家言說是立言。
　　有人或許會說，這樣比附不恰當(dāng)。中國古代的圣人概念何其神圣、高尚，怎能把這個概念套用在急功近利、重利輕義的企業(yè)家身上。我原也以為，這樣的比附不恰當(dāng)，幾近無厘頭。但我們生活在一個文化無厘頭時代，沒有什么是“不恰當(dāng)”的。當(dāng)然，真正的原因是，我從任正非那里學(xué)到了一種可愛的實踐精神。實踐精神如何可愛呢？那就是以我為主、為我所用的拿來主義，這種拿來主義“不分輕重”，只取其義。靠這種可愛的實踐精神，拿來“三不朽”看起來雖然有點不知輕重，卻隱含一種深刻的認識論：幾千年來我們的文化都忽視了這一點，因為盡管我們景仰圣人、偉人、悠久的文化，但往往把它們神圣化了，只作為教條或偶像而用，從不認真地以平等觀念、進步觀點看待它們。卻不知，一切圣人和偉大的哲學(xué)、宗教、文學(xué)，莫不是以平等為圭臬。如果我們對之過于神圣化、偶像化，實際上是在遠離、違背它們，在現(xiàn)實中我們只把它們高高掛在上面或口頭上，它們既沒有成為實際上的行為典范，也沒有在思想上成為激發(fā)我們的原則和靈感源頭，反而成為我們語言上的限制、精神上的禁錮以及思想上偷懶的原因。
　　任正非卻不是這樣的�！皬哪嗫又信莱鰜淼娜司褪鞘ト恕！薄仓挥兴疫@樣用“圣人”這樣的“大詞”。一個這么神圣的詞就這樣粗魯?shù)赜迷谶@里。說明什么？說明他思維不教條，說明他很重視實踐�！笆ト恕比绻麅H僅是個崇拜的對象，那么其實也就沒有什么分量了。任正非是一個活學(xué)活用、很拿來主義的人，他將任何東西都實化為具體可言說、可理解、可實踐的東西，所以他才說：“我的專長在于邏輯，不在語言……”因此他沒有語言上的過分矯飾、虛套，也沒有用詞上的顧忌�！懊髦堑耐讌f(xié)是一種讓步的藝術(shù)，妥協(xié)也是一種美德，而掌握這種高超的藝術(shù)，是管理者的必備素質(zhì)�！彼脑挷还俜�，很流暢，是大白話、實在話，一下子就賦予“妥協(xié)”新的積極意義。這樣的例子在他嘴里比比皆是。
　　細心的人應(yīng)該會發(fā)現(xiàn)，任正非挺喜歡用“大詞”或“大道理”，比如：“華為以產(chǎn)業(yè)報國和科教興國為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)作出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。”又比如：“我們認為，勞動、知識、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部價值�！薄拔覀冏裱瓋r值規(guī)律，堅持實事求是，在公司內(nèi)部引入外部市場壓力和公平競爭機制，建立公正客觀的價值評價體系并不斷改進，以使價值分配制度基本合理。衡量價值分配合理性的最終標準，是公司的競爭力和成就，以及全體員工的士氣和對公司的歸屬意識�！�
　　可是我們一點都不覺得大而無當(dāng)。要是以前政治學(xué)習(xí)聽到領(lǐng)導(dǎo)這樣講，估計臺下早已呼嚕聲一片。
　　聽任正非講話不會打盹有兩個原因：其一，他用的“大詞”有個細微的落腳點，比如我們不僅是“為中華民族的振興努力”，也是為了“自己和家人的幸�！�；其二，他的思想和說法是實的，是實指，當(dāng)他說“不讓雷鋒穿舊襪子”時，不僅僅是比喻，是實指。同樣，“工程商人”是實指，“削足適履”是實指，“是金子總會發(fā)光”是實指……
　　思想有落腳點，含義又是實指，這難道不是“立言”的前提？我到華為后受到的第一個小震驚是聽到任正非說：“學(xué)而優(yōu)則仕是千古真理，委曲求全是人生真諦�！睂W(xué)而優(yōu)則仕是“文革”時期死命批判的觀點，委曲求全在我們腦海里根本就是貶義詞。但在任正非那里卻有一種入木三分、思想無禁區(qū)的力量，雖然說得很突兀，不是很漂亮，也不足以成為名言警句，但勁道十足。我們說言行一致，言說的作用格外關(guān)鍵。任正非有這個素質(zhì)，不簡單。
　　“三不朽”是什么？換成耳熟能詳?shù)拇蟀自�，不就是“�?dāng)老實人，做老實事，說老實話”嗎？
　　“圣人”是中國古代文化思想中的一個主要“概念”，而不是我們以為的那些個僵化的人格化存在。在《道德經(jīng)》、《論語》等經(jīng)典中，“圣人”這個詞屢見不鮮，按我們中國人一般的理解，所謂的“圣人”就是指老子、孔子等少數(shù)幾個人，但是他們其實是言必稱“圣人”的，那么他們所說的“圣人”又是誰呢？難道還有比他們還厲害的人？其實“圣人”就是一種理想人格，任何人都可以用，用在任何人身上都可以，不應(yīng)該有恰不恰當(dāng)?shù)膯栴}。我們不應(yīng)過分地去神圣化古代的理念，否則，古人的東西于我們今人全是死去了的東西，沒有任何價值，這不是對待古代文化的好態(tài)度。
　　我是偶然想到任正非是坐標并進而用“坐標法”去評判企業(yè)家的。
　　有一天我聽中國臺灣地區(qū)的傅佩榮教授在電視里講解《道德經(jīng)》，說老子所謂的“圣人”就是指悟道的執(zhí)政者。這讓我想到了企業(yè)家。企業(yè)家是全面負責(zé)企業(yè)組織所有事務(wù)的人，因此說企業(yè)家是“執(zhí)政者”并不為過（想想看，英語里的“總統(tǒng)”、“總裁”、“校長”也都是同一個詞：“president”）。以這樣的角度來看企業(yè)家，一下子激活了我的思維：偉大的企業(yè)家就是悟道的“執(zhí)政者”，就是某種擔(dān)當(dāng)“坐標”的人。
　　評價執(zhí)政者當(dāng)然要看他是否取得了“事功”。在事功方面，任正非確實做得非常踏實，時機把握得很好�！叭A為到目前為止還沒有出現(xiàn)大問題”，這是因為在每一個階段性的關(guān)鍵競爭中，華為都贏得了競爭。我們粗略地理一下：
　　在通信行業(yè)大發(fā)展前夕，華為進入了通信行業(yè)—“我們是出于無知，才進入通信行業(yè)”—但畢竟是進入了，任正非勝在占了先機；在販賣別人的機器的時候，雖然效益不錯，掙了錢，任正非卻不滿足于此，決定自己搞開發(fā)，沒幾年就推出了數(shù)字程控交換機，不僅在技術(shù)上有了自己的根基，更是以此建立了一個很好的產(chǎn)品平臺C&C08，這一勝，勝在有了自主的核心技術(shù)；推行員工持股制，吸引、凝聚了大量人才，基本解決了制度性的激勵問題，省去了很多精力，杜絕了可能的內(nèi)亂；1996年華為啟動海外發(fā)展，在國內(nèi)利潤相對較高的情況下，有足夠的資金支持公司在海外“屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)”，積累了經(jīng)驗，打下了國際化的底子，經(jīng)過漫長的努力，在21世紀的頭10年中終于收獲頗豐，將國內(nèi)競爭對手遠遠甩在后面；在固定通信產(chǎn)品順利發(fā)展的情況下，華為陸續(xù)向光網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)通信、移動通信、手機領(lǐng)域滲透，這使華為成為世界上產(chǎn)品和服務(wù)最綜合的通信設(shè)備企業(yè)，機會點線面之多，讓其他同行望而興嘆，并因此抵抗住了電信業(yè)的寒冬，擠進全球同行業(yè)的前三強……這些都是關(guān)鍵的“階段性”勝利。
　　既然企業(yè)家是悟道的“執(zhí)政者”，任正非的本事當(dāng)然不僅僅在事功方面。而且，僅僅有事功的能力，還不足以贏得上面所有這些關(guān)鍵的競爭。首先，這些事功本身涉及的范圍和領(lǐng)域很廣，對人的能力和素質(zhì)要求非常高：有考驗判斷力的，有需要冒險的，有需要持久忍耐的，有考思維和謀略能力的，有看你是否無私的……其次，只有事功邏輯和能力，很可能就不會去做上面這些事（以及更多未提及的事）了。善做事的，傾向于事半功倍，而不會去全面展開。換了別的企業(yè)家，很可能只會把其中幾點做好。比如，在國內(nèi)發(fā)展得很快很好，就不會輕易花血本去海外探路，因為探路的成本高，而前途未卜；比如與思科的戰(zhàn)役，如果按經(jīng)驗“慣性”就是必敗無疑的；再比如員工持股制度，事功者絕對不會像華為這樣來處理，更不會不上市圈錢……
　　完成這些事功需要很高的綜合素質(zhì)。對此我們根本不知道—因為完全沒有經(jīng)驗，連二手的、別人的經(jīng)驗也沒有—這些綜合素質(zhì)究竟是什么、包括什么、應(yīng)該如何運作，而任正非在實踐中有條不紊地一一實踐，顯示出了他非常高的綜合素質(zhì)。
　　我毫不懷疑，我們完全可以甚至必須從立功、立德、立言這三個方面去評說一位優(yōu)秀的企業(yè)家、事業(yè)家，否則我們就無法理解他如何優(yōu)秀，或他究竟有多優(yōu)秀。
　　為什么這樣煞有介事、鄭重其事，竟把“三不朽”都抬出來了？有必要把企業(yè)家與中國古代文化聯(lián)系起來嗎？本來也不是很必要，我之所以這樣去聯(lián)系，不是出于無厘頭，不是為了聳人聽聞，而是因為企業(yè)家是我們這個時代非常重要的角色，而我們的社會包括企業(yè)家自身對企業(yè)家的角色、作用和潛能的認識還遠遠不夠，如果不狠狠地強調(diào)一下，就無法改變這種狀況，更難指望在企業(yè)界發(fā)生一場“哥白尼式”的革命。
　　企業(yè)家完全可以甚至有必要從有分量的角度去進行審察。我越來越覺得，企業(yè)家坐標這個問題在當(dāng)今中國的重要性將會越來越突出。實際上我們企業(yè)界的很多大企業(yè)，根本還沒有解決，甚至還沒有去觸碰這個問題，更可怕的是，連試探、觸碰的念頭、意識、膽略都還沒有。我們動不動就會在新聞里看到中國最知名的一些企業(yè)和企業(yè)家出事，而出事后又不了了之，這說明企業(yè)家坐標這個問題根本沒有解決好。相對來說，任正非在這方面做得很好，華為也因此受益良多。
　　因此，我們不能簡單地說任正非厲害，他實際上開創(chuàng)了一種做老板的方式—坐標式老板。我們將會看到，這種坐標式老板將會越來越多地涌現(xiàn)。
　　企業(yè)家坐標的三個屬性的排序是很重要的：首先得看他立的功—企業(yè)要有業(yè)績，如果沒有業(yè)績，企業(yè)家的資格就要被剝奪；其次要看企業(yè)家這個人；然后再看他的言語。
　　這樣要求企業(yè)家，會不會太苛求了呢？如果我們排除其中的“神圣性”，我覺得是合適的，當(dāng)然我們要進行一定的概念內(nèi)涵的轉(zhuǎn)換。立功—事功不必說，那是企業(yè)家之所以稱為企業(yè)家的原因，那為什么還要求企業(yè)家能“立德”、“立言”呢？過于苛刻了吧！
　　一點兒也不苛刻！立德會不會太道德化、理想化？不會。如果我們從商業(yè)道德、從誠信方面去理解企業(yè)家的道德的話，我們就會發(fā)現(xiàn)，立德這個要求對企業(yè)家而言是最基本的要求�！叭A為十幾年來鑄就的成就只有兩個字—誠信，誠信是生存之本、發(fā)展之源，誠信文化是公司最重要的無形資產(chǎn)。”
　　任正非本人似乎就很喜歡從立德的高度思考、看待問題。以前他愛說：“假積極，假積極，一輩子假積極就是真積極�！边@是他從個人、家庭的“文革”經(jīng)歷中吸取的教訓(xùn)，不憑主觀認定的“動機”去評價員工，而是看其實際表現(xiàn)。我認為這就是一種“德”—寬容之德。在李一男出走華為創(chuàng)辦港灣公司后，任正非則開始更直接地談“德”，講德才兼?zhèn)�，而且更重視“德”，以至于把“小勝靠智，大勝在德”刻成石碑，放置在華為培訓(xùn)中心的大門口。在近10年的干部管理上，華為的干部選拔評價標準也發(fā)生了很多轉(zhuǎn)變，而變化的主要內(nèi)容就是：加強對全體員工的思想道德品質(zhì)以及職業(yè)道德修養(yǎng)的教育，加強在思想道德品質(zhì)上對干部的考核，把思想道德品質(zhì)的評價納入干部的任職資格體系中去，并作為考核與選拔干部的重要標準。
　　要求企業(yè)家“立言”，這要求可能的確是有些高。如果我們把有理論建樹和思想創(chuàng)見理解為立言的一種，那不是有經(jīng)濟學(xué)家和管理學(xué)大師嗎？他們應(yīng)該更有資格去承擔(dān)立言的責(zé)任吧。但是，如果說“圣人是悟道的執(zhí)政者”，那么身為事功承擔(dān)者的企業(yè)家，其立言當(dāng)然很重要，我們對他提點兒高要求也是應(yīng)該的。管理學(xué)大師德魯克和美國通用汽車公司偉大的經(jīng)理人斯隆，針對美國通用汽車公司分別創(chuàng)作了管理學(xué)名著《公司的概念》和《我在通用汽車的歲月》。這表明，企業(yè)家在“立言”方面也是大有可為的。而由于企業(yè)家的“實踐”特性，其“話語方式”似乎對實踐的影響更加直接。斯隆總結(jié)出的事業(yè)部制幾乎成了所有大企業(yè)的管理模式，可見對于企業(yè)家，“立言”也是非常重要的，而企業(yè)家的“立言”更體現(xiàn)在對現(xiàn)實行為和實踐的作用上。
　　華為是以任正非這個坐標為基準而發(fā)展起來的。那么，華為對任正非意味著什么？可以說，華為是一個放大的任正非，一個任正非人格和能力的滲透場；也可以說華為是任正非自己的領(lǐng)地！
　　領(lǐng)地！我們每一個人一輩子不就是在尋找這個嗎？我們經(jīng)常說的“用武之地”、“一畝二分地”，就是“領(lǐng)地”最基礎(chǔ)的含義。當(dāng)一個人找不到自己的用武之地怎么辦？去抱怨時不我待、懷才不遇嗎？那不是任正非的做法。去隨波逐流嗎？那也不是任正非的選擇。任正非選擇的是創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)立華為并把它打造成屬于自己的領(lǐng)地。必須說的是，后來任正非在實踐中拓展了他的“領(lǐng)地”內(nèi)涵，但是在早期創(chuàng)業(yè)階段，我們完全可以說華為是任正非的“領(lǐng)地”。
　　對于任正非來說，創(chuàng)業(yè)是他把自己的生命變?yōu)槟撤N屬于自己的東西的途徑。因此在華為這個屬于他自己的領(lǐng)地，任正非似乎終于找到了釋放自己自年輕時就有的夢想和愿望的地方，他的一切—能力、見識、抱負、藏在心中從未說出過的觀點等—有了用武之地。在華為，他做的不是單純地買賣東西，倒賣內(nèi)地沒有的貨物。
　　對于純粹投機、掙大錢，他沒興趣，至少不構(gòu)成他創(chuàng)辦華為后的支配性想法，他腦子里還是那種實業(yè)救國、科學(xué)救國的主旋律。他從骨子里還是喜歡生產(chǎn)性、發(fā)明性的東西。我們剛進華為的時候，任正非有幾句話—“先生產(chǎn)，后生活”，“減人、增產(chǎn)、漲工資”等—讓人感覺像“工業(yè)學(xué)大慶，農(nóng)業(yè)學(xué)大寨”時代的話，但是他說出來，卻沒有“極左”的味道，倒是流露出一股質(zhì)樸和實干精神。尤其是科研，科研一直是他心里最大的夢想，他“年輕的時候?qū)ω悹枌嶒炇业木把鲋閯龠^了愛情……”。在華為坂田基地，所有的道路都按科學(xué)家的名字命名：貝爾路、張衡路、居里夫人大道、沖之大道等。在華為這個他自己的領(lǐng)地里，任正非一五一十地貫徹了自己的想法，充分發(fā)揮了自己的個性，可以說是發(fā)揮得淋漓盡致，毫無壓抑和遮攔。“我們對外十分低調(diào)，但是對內(nèi)卻很高調(diào)”，應(yīng)該說也不是高調(diào)，而是在自己的領(lǐng)地充分地做自己：立功，立德，立言。通過這種方式，任正非把自己“設(shè)定”為企業(yè)坐標。這使得任正非和其他企業(yè)家、華為和其他高科技企業(yè)區(qū)別開來。
　　之所以說任正非是坐標式企業(yè)家，還有一個原因是：坐標有種特性，即它規(guī)定著以它為基準的事物，同時也規(guī)定著它本身。任正非的子女、弟弟妹妹都在公司工作，而他再婚后，剛與他結(jié)婚的妻子便離開了華為，因為公司規(guī)定“夫妻雙方不能同時在公司上班”，卻沒有規(guī)定兄弟姐妹不能同時在公司工作。倘若任正非不是坐標，這個領(lǐng)地就會很容易變成一個私人的王國，一個天高皇帝遠的地方。而如果這個坐標沒有延展、滲透至全公司并被全公司所接受、認同，華為可能就會像當(dāng)初大多數(shù)所謂的技術(shù)企業(yè)一樣，搞一點科研，搞一點生產(chǎn)，搞一點貿(mào)易，搞一點房地產(chǎn)……漸漸地什么來錢就搞什么，最后也可能會成功，能掙大錢，但絕達不到如今華為這樣的高度。華為沒有走上“萬金油公司”之路，與任正非崇尚科技發(fā)明、重生產(chǎn)和重實業(yè)不無關(guān)系。
　　“且慢！”或許有人立刻會想：你怎么知道華為不是任正非私人的王國呢！誰不知道很多企業(yè)家其實就像是土霸王，在自己的企業(yè)為所欲為、一意孤行、拉幫結(jié)派、營私舞弊、培植親信和家族勢力。況且，人是主觀的，坐標—不管如何解釋—總應(yīng)該是客觀的吧！把企業(yè)家和坐標聯(lián)系在一起，怎么能這么瞎攪和呢？怎么能保證這個所謂的坐標法不變相為幾乎普遍存在于中國企業(yè)組織里的家長制呢？

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