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經濟參考網讀書頻道

第二章　企業家坐標

任正非沒有“教父氣”、“老板氣”

很少聽到任正非抱怨。
　　“各行業比較起來，管理較為復雜困難的是工業，而工業中最難管理的是電子工業。電子工業有別于傳統產業的發展規律，它技術更替、產業變化迅速，同時，沒有太多可以制約它的自然因素。例如汽車產業的發展，要受鋼鐵、石油資源以及道路建設的制約。而用于電子工業的生產原料則是取之不盡的‘河沙’—軟件代碼、數學邏輯。正是這一規律，使得信息產業的競爭要比傳統產業更激烈，淘汰更無情，后退就意味著消亡。要在這個產業中生存，只有不斷創新和艱苦奮斗。而創新也需要奮斗，是思想上的艱苦奮斗。華為由于幼稚，不幸地進入了信息產業，我們又不幸學習了電子工程，隨著潮流的波逐，被逼上了不歸路。創業者和繼承者都在銷蝕著自己，為企業生存與發展頑強奮斗，絲毫不敢懈怠！一天不進步，就可能出局；三天不學習，就趕不上業界巨頭，這是嚴酷的事實。”
　　我們聽過任正非很多次講話，不僅很少聽到任正非抱怨，而且我們早已發現，在任正非那里，沒有一般性的、平均化的東西，只有具體的、近乎鐵一般冷硬的邏輯和事實。他提倡所謂的“灰色”、“灰度管理”，但他絕不中庸，絕不“和稀泥”，而且堅決反對下屬干部無原則地“和稀泥”。因此，在華為的氛圍中有一種客觀性。這在重關系、家長制的中國企業組織里，是第一件重要的事。沒有這種客觀性，一個人的本事、胸懷再大，一個組織的人才儲備、資本再雄厚，也會漸漸萎縮，成不了氣候。有了這種客觀性，來自五湖四海又分布于各大洲的數萬華為人就沒有“江湖氣”、“商圈氣”，神秘低調的任正非也沒有“教父氣”、“老板氣”。
　　抱怨與中庸，是中國文化之中類似基因似的負面因素，其涉及面、影響度之廣深，幾乎無所不至。而華為的客觀性氛圍—不抱怨、不中庸、完全按事理來處理事情—完全由任正非傳染開并堅持了下來。耳濡目染之下，以至于大多數離開華為的人，即使不情愿，也會客觀地說：“華為，是不錯的公司，哪怕它有這樣和那樣的毛病；任正非，是我所見過的最接近偉大的企業家，哪怕他有這樣或那樣的……”
　　這是因為任正非這個人，把自己身體力行地、以身作則地、現身說法地樹立為一個坐標，一個全體華為人的坐標。這是他在華為的自然權威的基石。沒有這一點，我們說起華為的市場部集體大辭職、《華為基本法》、“以客戶為中心，以奮斗者為本”等華為的一切，就會顯得沒有事理依據，顯得像是在作秀，而它們也不可能起到實質上已產生的重要作用。任正非骨子里崇尚的領袖是自然領袖，而不是任命的、自封的、世襲的、永遠光榮正確的、搞暴力迫使他人屈服的、靠金錢收買人心的領袖。因此，他實際上是不為任何表面的東西所影響的，除了事物本身以及事物的發展規律。
　　很可能任正非開創了評價中國企業家的一個新方法：坐標法，即企業家以自身為基準，牽引、調校企業內部人員的行為與實踐。
　　在社會上，很多情況下，人們的行為是沒有原則的，更沒有坐標—我是說即便有也不會身體力行、不會以身作則、不會現身說法，因此近乎沒有。這個問題嚴不嚴重？要看你怎么看。如果你什么也不想改變的話，這個問題就是稀松平常的現象。比如說交通堵塞，你開車，別人不遵守交通規則，你就在車上抱怨、罵人，當你有縫隙可擠，你便不顧交通規則，胡闖硬塞，別人就在車上罵你。反正大家都這樣，反正交通堵塞是正常的，你并不想靠自己一個人老老實實地遵守交通規則來獲得交通堵塞問題的解決。你已經認定交通堵塞是再正常不過的，必要時只好不顧甚至違反交通規則。
　　我在加拿大遇到過一次十字路口的紅綠燈出故障的情形，令我很感動：四個方向的司機卻一點兒也不亂開、亂搶道，每一條道自覺地過三輛車便停下，讓另一條道上的車走，連續過了三輛后便輪到下一條道，四個方向有序地輪換，好像交通燈沒壞似的。
　　如果你真想改變什么，想認認真真地靠真本事做點兒有益的事情，那么沒有原則、沒有坐標這個問題就很嚴重。你必須要有原則，必須要有坐標，必須親自成為某種坐標并以這個坐標為基準，延展你的社會關系。任正非，無論從哪個角度看，都屬于那種真想改變點什么的人。他也是這樣做的。我們可以說，華為這個企業組織，就是以任正非這個坐標為準繩發展出來的。以前有人在串崗時和同事不停地說她老公如何如何會炒股，掙了不少錢，不巧被任正非聽見了，這個員工后來被嚴重警告。炒股、炒房，這在早期的華為都是明令禁止的。不打牌、不打麻將，這雖然沒有明言，但我記得有好幾個高層領導為此專門寫過檢查。這些事情，雖然說小很小，但是領導做不到，就無法真正地要求下屬，就很容易出現陽奉陰違、睜一只眼閉一只眼的現象。上梁不正下梁歪，身為坐標的企業家首先必須嚴于律己。如果不是這樣，整個組織是一盤散沙，如何能積聚起競爭力？任正非決不允許華為出現這種狀況。
　　離開華為的人之所以會由衷地說出華為還不錯，就是因為任正非這個坐標。離開華為的人就像是再次深陷交通阻塞的人，又一次沒有了坐標，并且接受了沒有坐標是常態的事實，但他畢竟憑借曾經的經歷知道，有坐標是多么省心省事、多么令人懷念。
　　個人，哪怕是卓越的企業家，如何能夠成為坐標？坐標，就其字面意義而言應該是客觀的，我們說任正非是一個坐標，是不是有語病？
　　有無語病是次要的，是社會有問題。交通規則可以說是原則、是客觀性坐標，但是除非開車的人自己就是這個坐標，否則，規則作為坐標是失效的。
　　客觀性坐標敵不過人格化坐標，除了社會性因素外，更因為人格化坐標也可以有客觀性。
　　企業的經營，看似繁雜，包括組織結構、營銷、財務、投資回報、人力資源、新產品開發、激勵與薪酬、生產和采購、售后服務……麻雀雖小，五臟、經絡、血肉俱全。每家企業遭遇的事務也大致相同。多數情況下，從企業的負責人到員工，心中都知曉這些事務的常態，而且大都只按常規方式去做這些事務，大家并不想靠自己的個人力量去改變什么，即使會有可能的漏洞，也不會去多事。
　　在我國，但凡涉及組織中的制度性問題，便很難得到根本解決，其中一個關鍵原因在于個人尤其是領導者不能成為自覺遵守規則的坐標。
　　偏偏任正非是一個不安于常態的人，他要靠個人的力量去改變幾乎所有企業經營中的這些已經變成“常態”的問題以及由此滋生的漏洞。而且，雖然他也比較善于就事論事，但對于組織中的“常態”問題，他往往會從制度性的角度去解決。在創辦華為的初始階段，他擁有一個有利條件：那時采取制度性解決，其改變只發生在一個小小的組織里面，最早的時候總共才幾十個人，因此改變較容易實現。
　　值得注意的是，隨著華為人數的激增，華為在制度性建設、依靠制度和流程防范可能的漏洞方面，做得越來越好、越來越自覺。我以前不明白為什么華為的辦事處主任經常輪換，并經常在關鍵時刻輪換—比如簽訂合同前后。后來聽市場人員講，早期的辦事處主任或銷售人員，經常給自己家里置辦彩電冰箱之類，卻以維護客戶關系為由，到公司報銷。或許正是為了防堵此類漏洞，華為規定銷售人員不能在原戶籍所在地工作。
　　這一做法雖然可能會緩解私賬公報問題的嚴重程度，但在做市場就是做關系的常態思維中，不能不說是一個很大膽的改變。因為這樣做不僅失去了靠“熟人”做市場的便利，也有可能增大做客戶關系的難度和不穩定性，從而減少或失去市場機會。任正非知難而進，不僅嚴格執行市場人員不能在原戶籍所在地工作的規定，而且從此更加強調要靠做好做強公司品牌而不是依賴個人關系、人脈或信譽，去維護、拓展公司與客戶之間的關系，同時他還大力提倡正派經營。這項規定執行的結果，是公司在客戶心目中的信任度和品牌影響力得到不斷增強，間接地使華為很早就走上了沒有冠名為“品牌戰略”的品牌建設之路。從更深遠的影響來看，之后華為并不是十分重視“品牌”業務，在廣告宣傳上的直接投入很少，轉而更加相信“品牌是打出來的，而不是宣傳出來的”。
　　從解決一個具體弊端的措施進而發展出制度性的解決之道，這種做法在早期的技術開發中也有。華為是一家技術公司，所以早期經常碰到技術高超、個人能力強的技術人員以技術相要挾，例如：有的技術人員在產品開發中只把開發結果交給公司，而其中涉及的技術訣竅、過程文檔和接口軟件文檔故意含含糊糊地藏著掖著，讓別的技術人員很難接手修改、優化；還有的技術人員干脆對公司說，你只要給我多少多少錢，我一個月就能搞定，別的事情你就不用管了。對于這類事情，任正非是堅決反對、排斥，寧愿開發進度慢一點，也不依賴這種人才、采取這種做法。后來華為中央研究部的成立也是沿著合作共享、開放平臺和模塊互通這個思路進行的，制度性地解決了對不愿合作、自私貪功的技術人員的依賴。
　　別的企業家也會遭遇類似華為所遭遇的市場、技術開發中的問題，也會想到用制度性的方式來解決，為什么華為在這方面做得特別好、特別有力度、特別深入人心？
　　因為任正非是華為的坐標。因為他提倡什么，就會在制度上采取相應的措施，將所提倡的體現出來。華為的員工持股制度就是一個很說明問題的例子。我們剛進華為的時候，對華為也不是很了解，基本上是沒有什么“預期”的，也沒有指望成為華為的“股東”。進入華為后，自然感覺到了華為文化的好，知道任正非提倡團結合作和“不讓雷鋒穿破襪子、不讓焦裕祿得肝病”，但我們也沒太放在心上。“團結、合作、求實、創新”這樣的詞語無論在哪個單位或大學都是刻成了碑、寫成了標語的，而雷鋒、焦裕祿只不過是領導講話中常用的比喻罷了。但沒過多久，公司給每位員工都配了股，當然大部分新員工想都沒想就買了。后來我們才知道公司推進的是員工持股制度—華為由華為人百分之百地擁有，也知道了每一個在華為奮斗的人都有資格配股，而那些離開公司的人則不能“繼續”分享華為發展的果實，必須退股，因為他們沒有和華為人一起繼續“艱苦奮斗”。多么可愛又多么實在、有道理的說法和做法啊！一家企業就應該有任正非這樣的坐標：提倡什么，就推行相應的舉措。
　　更讓人覺得任正非是坐標的是，他對問題不是一次性或象征性地解決，而是制度性地解決。這一點就不常見了。我們知道，中國的領導者，向來在早期奮斗階段都能身先士卒、臥薪嘗膽、同甘共苦，但很少有能在制度性層面早早就作了充分思考并進行恰當安排的。任正非雖然看起來沒有“老板氣”、“教父氣”，卻在制度安排上做得比任何一位所謂的“教父”都好。這是華為發展基礎很牢靠的一個主要因素。

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