創建于 1866 年的雀巢公司是全球最大的食品飲料公司，2016年銷售額達到 895 億瑞郎。150 年來，它經歷兩次世界大戰和數次席卷全球的經濟危機，但在多數有據可考的年份里，雀巢的財務狀況都很穩健。難以想象的是，這樣穩健的企業，它的悠久歷史卻是無數次跨國并購寫就的。雀巢始終保持可持續穩健增長的“秘訣”，就在于其“創造共享價值”的理念，那它又是如何確保這一理念在全球擁有業務的近 200 個國家和地區落地的？

　　長遠考量。從最初開始，“共贏”就是雀巢的價值觀之一。無論在哪里進行經營活動，雀巢都會保持與當地顧客、員工、供應商、社區、政府以及環境的共贏，這也是雀巢高度重視產品質量的根源。以雀巢在中國的咖啡種植為例：1988 年，在東莞考察建立咖啡生產廠的同時，雀巢啟動了在云南的小粒種咖啡種植。到 1997年，雀巢的東莞咖啡生產廠生產速溶咖啡所需的小粒種咖啡豆全部由云南供給。近十年間，從育種、開荒、種植、防治病蟲害到咖啡豆粗加工，雀巢從國外選派的專家與農藝師助推了整個云南咖啡產業鏈的興起。盡管經歷了相當長一段時間的虧損，雀巢的長期戰略支撐它堅持下去，建立誠信、開放、平穩發展的農業社區，不斷提高農戶的管理水平，以使雀巢的原材料質量更高、食品安全更有保障、采購成本更合理。

　　尊重多元文化和傳統。雀巢在全球都采用“集中—分散型”管理模式，“集中”意味著，瑞士總部的權力限定于：制定長期戰略和投資、優化供應鏈管理、進行品牌戰略管理、制定質量安全等政策、培養管理人才、推動創新、提供技術和知識支持等，“分散”是指各地區公司 / 被并購企業擁有很大自主權，總部會盡量減少對其的干涉。

　　雀巢的“本土化”在生產經營方面體現為：各地區公司 / 被并購企業為其所在國 / 地區生產產品，盡可能雇用本土員工，盡可能使用本土原材料。這種管理模式是雀巢能夠成功整合被并購企業并長久保持被并購品牌活力的重要原因。雀巢的“本土化”也體現在品牌戰略上：雀巢在全球擁有 2000 多個品牌，在中國的品牌包括徐福記糖果、大山礦泉水、五羊冰激凌、銀鷺花生牛奶等，這些品牌區域性非常強，也很接地氣，看似與國際范兒十足的“雀巢”沒有太大關系。這樣的品牌與雀巢主品牌之間的關系強弱，取決于當地消費者的需求與喜好，也就是說，為了滿足消費者多樣化的需求，雀巢可以“隱身”于產品和服務之后，而不會將雀巢品牌強加于被并購企業。

　　堅持創新。雀巢的創新實踐也體現出這家企業的長期戰略性和尊重多元性。擁有 5000 余人的雀巢研發體系包括三級研究中心：第一級是總部的雀巢研究中心，有來自 50 個國家和地區的 250 名科學家；第二級是分布在全球的 34 個產品技術中心和區域研發中心，研發人員負責了解和研究所在區域消費者的喜好，結合雀巢的中長期戰略，將雀巢研究中心和自身的研究成果轉化為產品以及生產這些產品所需要的技術與工藝流程；第三級是在遍布全球 500 多個工廠里的應用研發單位，這里的研發人員與當地工廠及供應商緊密配合，對工廠和當地消費者的需求做出快速響應。雀巢就是通過這樣的三級研發體系不斷研發出新產品，保持和鞏固其在食品飲料行業的領先地位。

　　目前，中國企業正在以巨大的熱情和速度投入全球化進程，進行跨國收購與兼并。盡管《創造共享價值》一書的焦點并非雀巢的全球化，但雀巢確保“創造共享價值”理念在全球落地的實踐卻值得中國企業借鑒，包括那些已經、正在和即將踏上全球化征程的中國企業。畢竟，全球化與否，可持續的穩健增長都是每一位企業家追求的目標。

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（中歐國際工商學院副教務長（歐洲事務），管理學教授，拜爾領導力教席教授）