21日，第二屆中國企業改革發展論壇平行論壇一“深化改革：打造充滿活力的現代企業”在北京舉行。會上，多位企業負責人圍繞企業改革話題展開了熱烈討論。

中國中化集團有限公司總經理張偉：

　　打造充滿活力面向未來的現代企業

　　一家面向未來的充滿活力的現代企業，一定是科技驅動、創新賦能的企業。具體來說，就是以戰略創新，賦能動力變革；以管理創新，賦能效率變革；以模式創新，賦能質量變革。

　　一是戰略創新，賦能增長動力變革。20世紀90年代末以來，中化集團全面進行市場化改革和戰略轉型，由一個老外貿企業，轉型為涵蓋能源、化工、農業、地產、金融的有限多元化實業型企業，企業面貌發生了極大變化，年利潤上百億元，可以說“小日子”過得不錯。但是面對風起云涌的新一輪科技革命，面對中國經濟由高速增長步入高質量發展階段，尤其面對黨的十九大描繪的“兩個一百年”奮斗目標和建設具有全球競爭力的世界一流企業要求，中化集團必須徹底換一種“活法”，從舊有的發展模式中掙脫出來，走上新的發展路徑，全面實施創新驅動戰略。經過內部充分醞釀研討，我們提出以科學至上作為企業核心價值理念，確立了全面轉型為科學技術驅動的創新平臺公司的戰略方向。簡單地說，就是打造成一個“創新平臺+獨角獸”的企業。在這個平臺上，每一項投資決策，都要基于科技的獨特性以及業務增長的持續性，采取投資、并購、研發等手段投入發展，培育出一個個科技的獨角獸。

　　中化集團計劃，未來三年大力度投資到新技術新產品的戰略性創新產業，快速增加專業科技人員，盡快形成一定規模的新技術產品銷售。

　　二是管理創新，賦能增長效率變革。2016年，集團開展管理創新工程，按照“小總部、大業務”的原則，搭建適應投資控股型企業特點的管控體系，成立五大事業部，精簡總部部門及人員，一次性下放權力86項，賦予事業部一系列自主經營權，讓“聽得見炮火”的人來決策，更快更好地響應市場和客戶需求。

　　中化集團早在2000年就徹底進行了三項制度改革，解決了“能上能下，能進能出，能多能少”的問題。在此次管理創新改革中，公司按照“堅持國有企業屬性的前提下，無限接近市場”的原則，進一步推進激勵機制改革。我們創新構建起六維激勵體系，在業務單位實行技術股份、跟投入股、GPS利潤分享等方式，激發員工的創業激情與創新動能。

　　根據新的科學至上理念，集團的管理也在不斷迭代。目前正在探索建立一套適用于創新平臺公司的管控方式，總部作為一個創新平臺，將像提供基礎設施一樣，讓旗下事業部以及新培育的業務，在平臺上更多更快地成長起來。

　　三是經營模式創新，賦能增長質量變革。中化集團大力推動商業模式創新，2016年以來，全面開啟“互聯網+”模式探索，通過能源互聯網、智慧農業、智慧住宅等途徑積極探索“互聯網+”改造傳統產業之道，五大主業全面“觸網”，使制造業與服務業相互促進，提升增長質量。

國家電網有限公司副總經理王敏：

　　三點倡議推動企業改革創新

　　近年來，國家電網公司始終把改革作為驅動力，從三個方面推動改革，取得了階段性成效。

　　第一，深化電力改革，有效釋放改革紅利。按照管住中間，放開兩頭的思路，推動各項電力改革。電費價格由過去購售價差方式轉變為按準許成本加合理收益原則獨立核定。

　　第二，推進混合所有制改革，實施股權多元化。公司主要從三個方面推進，提高國有資本配置和運營的效率。首先，與社會資本合作投資增量配電業務。其次，向社會資本開放抽水蓄能電站投資。同時，推進產業公司上市重組和引入戰投。積極引進戰略投資者，大力發展電子商務等新興業務。

　　第三，深化內部體制機制改革，持續完善集團治理體系。公司著重從四個方面提高治理能力，一是全面加強黨的領導，堅持兩個“一以貫之”，將黨組織的職責權限、機構設置、運行機制、基礎保障等內容列入公司章程，把加強黨的領導與完善公司治理統一起來。二是大力推進優化集團管控模式。三是推進前端業務融合，貫徹以客戶為中心的理念，深化“互聯網+”營銷服務。四是積極推進剝離企業辦社會職能和集團企業改革。一方面，推進“三供一業”分離移交。另一方面推進培訓、療養和醫療機構改革。2017年實現壓減集團企業384戶，今年確保再壓減500戶以上。

　　在改革上取得的成績促進了企業又好又快發展。目前國家電網成為世界上能源資源配置能力最強、接入新能源發電裝機規模最大的電網。國家電網是最近20年來全球唯一沒有發生大面積停電的特大電網。

　　在此提出三點倡議。一是深化國企改革理論研究，健全完善國企改革理論體系，為新時代國企改革發展提供理論指導。二是加強企業改革發展實踐交流，促進企業之間相互學習，相互借鑒。三是強化企業在技術研發、市場開拓、“一帶一路”建設等方面的互利合作。

上海華誼集團股份有限公司董事長劉訓峰：

　　轉型升級提質增效并舉　促進持續改革

　　近年來上海華誼集團面臨轉型發展的關鍵時期，對于進一步深化改革，打造充滿活力的現代企業有兩方面認識。

　　第一是轉型升級，構筑全國乃至全球業務布局。上海華誼集團近十年來在上海做了轉型的大規模調整，無論是清理“僵尸企業”，還是員工轉崗分流，大概有630家企業清理，轉崗分流員工16000人，十年當中作出大規模調整。企業轉型升級進一步發展就是要堅定不移地“走出去”，上海華誼集團堅持在有市場、有資源、有效益的地方發展企業。

　　第二是要堅持提質增效，提升企業的核心競爭力。企業需要有核心競爭和持續運營能力。上海華誼集團一方面堅持品牌意識，另一方面堅持創新。推動整個集團的ERP管理，管理要制度化，制度要流程化，流程要信息化。

　　改革需要創新持續，但遇到最大的問題和挑戰也正在于此，國有企業發展如何解決改革的阻力和創新的活力，是需要研究解決的問題。

　　對此，有兩個建議，一是建立信息共享的平臺，組織專項交流，對企業“走出去”將事半功倍。因為無論是國有企業還是民營企業，在“走出去”過程中都會碰到很多問題，如“走出去”國家的政策環境，法律，勞動關系，知識產權保護等；信息共享的平臺甚至專項交流，互相介紹經驗教訓，能夠幫助后續企業規避同類問題。

　　二是著力解決國有企業機制問題，尤其是激勵機制，特別是對于處于完全競爭環境的企業而言。企業要解決機制問題，在混合所有制的發展，核心是要解決國有企業的機制問題，如經理人制，員工持股制，研發人員的跟投制等，使機制能夠更加激發起企業在市場上參與競爭，取得競爭優勢。

國網電動汽車服務有限公司董事長江冰：

　　車聯網區塊鏈結合　探索綠色創新

　　國網電動汽車服務公司的發展主題詞是智慧車聯網和能源區塊鏈。二者相互關聯并行發展，前者代表國企擔當，后者代表國企創新能力。

　　智慧車聯網方面，國網電動汽車服務公司作為平臺類互聯網公司，成立兩年以來，在國家電網領導下開拓創新，目前已經建成了一個世界最領先的覆蓋面最廣的智慧車聯網平臺，我們在這個平臺上面已經接了23.3萬輛車，占到了整個市場占有率的87%。

　　車聯網平臺初步解決了智慧充電的一些基本問題。愿景是使電動車從生產到使用，直至后續電池退役，實現全生產鏈條的綠色化。

　　同時，國網電動汽車服務公司利用區塊鏈技術，把區塊鏈軟件裝到發電端光伏太陽能和風電發電的端口，一度電對準一個區塊鏈。

　　預計到2030年，電動車總保有量將超過一億輛。一億輛車的車載電池功率將超過130億千瓦。如果百分之十能被電網和國網電動汽車公司的電力系統所利用，將會超過60個發電廠。

　　國網電動汽車公司區塊鏈按照雙創的思路，下一步也將在體制機制上按照雙創的要求推出，合作伙伴也準備探索混合所有制的辦法，達到高技術層次。

　　同時，當前企業發展面臨一些問題，如新興業態發展太快，現行審批制度無法滿足需要。國網電動汽車每年增速是130%，按照原有的工作管理進度難以追趕，希望下一步國資委在管理上進一步放開，根據互聯網打法做好企業改革。

國網能源研究院有限公司副總經理柴高峰：

　　重品牌塑信譽　打造國企百年老店

　　國企及國企深化改革的特點，我認為是“信譽好”。對于央企特點，多數觀點認為是“有資金，有技術，有市場”等等。但我認為在這些方面，其他性質的企業也會在不同階段擁有類似優勢，而央企所擁有的信譽正不斷向好的方向發展。

　　國有企業，特別是央企，未來在深化改革，打造充滿活力的現代企業方面，要用好“信譽好”這個特點，因為后面背負的是“國家”二字。

　　對于未來國企發展，有兩點期待。第一，是當國企央企面臨眾多改革的同時也會面臨許多問題，問題解決離不開各級政府的支持。在深化改革這一過程中，建議政府部門的政策加以配合，使改革推進更加協調。

　　其次，打造有活力并且具有國際競爭力的企業。培育品牌極為不易，毀掉一個品牌就在旦夕。希望企業在品牌培養中，企業重組中，更多關注到“牌子”的重要性，力爭將企業打造成百年老店。

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