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??? 這是一家立志要將中式臺球推廣到全世界的民營企業。領軍人喬冰，2010年接手喬氏臺球，核心團隊中有來自哈工大的博士、美國健身連鎖機構的高管，主營業務則已經從單一生產臺球桌，擴充至賽事（以中式八球國際大師賽為核心的系列賽事）、球員經紀（以亨德利、波茨為首的簽約球員）。

　　目前，喬氏臺球業務正在向舉辦賽事轉型。已經連續成功舉辦五屆的中式八球國際大師賽，吸引了亨得利、波茨、范博寧、梅林、愛博爾頓等全球六大洲的臺球頂尖選手。作為全球范圍內獎金最高、規模最大的中式八球職業賽事，這一擁有自主知識產權的中國品牌，目前已向美國、英國、加拿大、意大利、西班牙、阿根廷、葡萄牙、南非、智利、摩洛哥、緬甸、韓國等近20個國家頒發了海外分站賽的授權證書，讓中式八球比賽普及全球。

　　轉型　企業發展的永久動力

　　臺球是喬冰人生中最靚麗的風景。從生產最好的臺球桌起步，到如今將中國自主品牌中式臺球賽事推廣到全世界，近20年的默默耕耘，喬氏臺球完成了從純生產型向品牌賽事驅動型的企業轉型。

　　倘若將海外市場看作中國企業發展提速的“第二跑道”，那喬氏臺球便是其中一員健將。

　　1998年，喬氏臺球以臺球桌廠起家，如今企業年產值過億元。無疑，球桌生產是喬氏臺球最主要的收入來源。“臺球產業，硬件和增量越來越小，因為球桌不是今天買明天壞的東西，所以喬氏不向增量要市場。”如何向存量要市場呢？喬冰認為，一是提升品質，做世界上最好的球桌是我們永恒的目標，不求大，但求恒久遠。二是緊跟消費升級的步伐，向打造自主知識產權的品牌賽事轉型。一切一切的根本還是在賽事上，這是體育產業的源頭和核心環節。“只要好的基礎在，總有一天風口會到。”總結喬冰對做職業賽事的思路，只有六個字——做品牌，等時機。“我們要花五到十年的時間，轉型為一家服務型的企業。目前我們還在路上。在我們看來，生產占比不到10%，才能叫轉型成功。”

　　賽事　體育產業的源頭和核心

　　去年，專注于臺球行業并擁有中式八球國際大師賽的喬氏臺球獲得3000萬元融資，由信中利資本領投，北京鑫弘跟投。喬冰曾表示：“獲得這筆投資，第一個任務就是把喬氏臺球的中式八球國際大師賽的賽事品牌在全世界做大。”

　　將賽事扎根國內是喬氏臺球在這方面布局的第一步。喬冰表示，今年的大師賽已經實現盈利，3000萬元融資將主要用于國際市場的開發，讓喬氏臺球產業進駐世界各地是喬冰的第二步。他笑稱，“現在喬氏在國外已經進入2.0時代，即以賣賽事授權等輕資產為主，而以賣球臺為主的1.0時代在喬氏基本已經結束。”

　　喬冰曾用兩年的時間集中去世界各地考察臺球市場，他最大的感受是“全世界臺球產業缺乏領頭羊”。正是因為有讓中國成為“馬太效應”中強者的信念，喬冰曾力排眾議，把冠軍的獎金從30萬元提升至100萬元，讓獎金在全球市場都具有誘惑力。

　　2016年，喬氏中式八球國際大師賽在海外的首場正規選拔賽在南非打響，開啟了國際化版圖。當時，南非選拔分站賽的冠軍獎品是一輛摩托車，獲得冠軍的選手用賣掉摩托車的錢開了家球房，從此改變了生活。這一賽事也讓南非眾多臺球愛好者趨之若鶩，稱其為“改變生活的賽事”。這也讓喬冰感覺到賽事獎品與獎金的重要，前不久他對南非進行了深度考察，決定將冠軍獎品換成汽車。

　　南非的賽事推廣，是喬冰探索海外辦賽的新模式，“我們在南非不僅僅是舉辦比賽，而是在南非辦協會，培養基層的業余愛好者，我們在海外發展的理念是協會和賽事齊頭并進。”目前，中式八球已在南非、美國和英國建立了協會。總結其中的經驗，喬冰認為中國體育品牌“走出去”首先要融入并尊重對方的游戲規則，學會借船出海。在國外，語言通，文化未必通，文化不通會給制造世界級品牌賽事帶來很大的不便，必須了解當地的臺球運動和文化發展狀況，政府和法律方面有哪些規定，怎么去辦賽，然后制定策略，是自己去辦還是找合作伙伴，又以什么樣的方式合作，都很有講究。

　　喬冰說，去年10月，中式八球協會和英式八球聯合會簽約，因為后者隸屬于世界臺聯，可以起到事半功倍的作用。

　　創新　企業基業長青的基石

　　喬冰稱，“喬氏的創新是全體系的”。

　　如何利用互聯網為企業服務，在喬冰看來，臺球產業應該是“+互聯網”，而非被“互聯網+”。

　　喬氏臺球發起了一項專門針對業余臺球愛好者的比賽——愛跑城市英雄超級聯賽。愛跑是一個基于喬氏研發三年的高科技投影儀，不用對球臺有任何改動，上面吊裝上愛跑投影儀，就變成了一個可以全球聯網的臺球游戲機。具體規則很簡單：微信掃碼開始挑戰，6元一局，投影會給出一顆目標球和一顆母球。把球打進袋，愛跑將測出你的球速。球速最接近設定速度的人，就有機會拿大獎，當天最高獎500元，當月最高獎5000元，年底總冠軍獎勵一臺奔馳車。這樣的規則設計，需要玩的人好好控制自己的球速和準度，但是又不至于讓業余愛好者和職業球員之間產生太大差距，市場反響出人意料地好。

　　而在傳統的球桌生產領域，從質量到營銷模式，再到售后服務，創新更是無處不在。

　　喬氏臺球現在是國內唯一一家提供原廠售后服務的球桌廠商，盡管推行第一年也曾有過虧損百萬的經歷，但由于消費者對原廠售后的放心和追捧，逐漸積累起來的口碑明顯提升了市場占有率。

　　這種“把消費者的感受當作第一生命線”的觀念，源于喬冰在美國的一次經歷。喬冰曾在美國的商場看到十多個年輕人每人抱著一臺彩電排隊退貨，后來得知那家商場的彩電推行一個月無理由退貨服務，而排隊退貨的年輕人則是為了免費看賽事，比賽前“買”電視機，比賽后再來退貨。這家商場的服務政策一時讓喬冰理解不了，在他看來，最多能接受三天內無理由退貨，一個月的時間未免過長，太容易讓人鉆空子占便宜。但當他看到彩電選購區的消費者購買時幾乎都不拆箱驗貨，交錢就走的時候，喬冰瞬間理解了這種營銷方式的意義所在——“只有放心退，才能放心買”。固然會有一部分占便宜的消費者，但更重要的是，讓絕大多數消費者在買電視機時毫無后顧之憂，讓消費行為變得更為輕松暢快，那么必然會促進銷量的整體提升。

　　回國后，喬冰提出在喬氏臺球推行無條件退貨服務。由于臺球桌體積較大，運輸成本高，這項提議當時公司幾乎沒有人支持，但喬冰力排眾議堅持推行。曾有一位河北保定的客戶，預訂了7張臺球桌，收貨時因為看到運輸中產生了一處劃痕，提出不合理的補償方案，否則就要求全部退貨。喬冰心里很清楚，對方就是想要一些補償，但是既然推出無理由退貨，就要言出必行，即使多花幾千元的運費，也要講誠信。事后，這個客戶再次購買了球桌，因為他知道這樣的企業值得信賴，這樣的球桌用著放心，更是成為喬氏球桌的義務宣傳員。“市場不虧待誠實的人”是喬冰堅持這項服務的出發點，事實上，誠實的喬氏，也確實得到了市場的優待，喬氏在天貓和京東的旗艦店銷量都很好，產品和服務評分更是大幅度高于同行業水平。

　　管理　“要會給員工分錢”

　　喬冰說，企業家做企業是一個跟自己不斷斗爭的過程。在這個過程中，心胸越寬闊，收獲就會越大。

　　在管理方面，喬氏臺球的企業文化令喬冰頗為自豪。喬冰曾在政府部門工作十余年，他深知企業環境的重要性。“要讓員工不是為企業打工，而是為自己工作。”至于如何調動員工的積極性，則是管理者應該思考的問題。“會給員工分錢”是喬冰自詡的管理秘訣。

　　喬冰是一個會跟員工說“你們掙的越多，我掙的越多”的老板。在喬氏的各部門辦公室，都掛有“軍令狀”，寫著每個部門年初定下的目標，如果年底完成目標，將有可觀的獎金獎勵。喬冰笑稱自己是最“閑”的人。在喬氏，員工干活，不用人催，不用人管，看到的都是一個個忙碌的身影。而作為管理者，喬冰對自己的要求是“兌現自己對員工的承諾”。

　　2014年，喬氏臺球經歷了設備更新、賽事擴張等一系列需要投資的商業行為，年底時，資金幾乎全部投出，喬冰手里只有不到100萬元的資金，但全體員工的年終獎金總額約是200萬元。有人建議可以跟員工說企業當年的特殊情況，給員工的年終獎金打個折，但是最后喬冰自己借錢給員工發了全額獎金。“企業最大的財富是品牌，個人最大的財富是誠信。”這一點，喬冰身體力行。

　　喬冰在管理中也格外重視公平問題。新員工和老員工的差異、新部門和舊部門的差別、和管理者關系的疏密，都涉及公平問題。對此，喬氏臺球的管理崗位采取競爭上崗的制度，每個月重新考核，連續三個月不達標，崗位重啟競爭。“上個月，銷售二部的部長剛被售后部部長PK掉，現在售后部部長兼任銷售二部部長。一切靠能力說話，誰有能力誰上，這樣的例子在喬氏還有很多。”化繁為簡，體現著管理者的智慧。

　　喬冰很清楚，無論是企業文化，還是公平管理，都不如讓員工看到企業一年比一年更好，這最能給員工信心和動力。可以說，喬氏臺球近幾年的發展已經做到了這一點，但喬冰希望能加快步伐，為此，他和喬氏臺球正在努力。