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第一章文化：相信自己的口號

2002年5月一個周五的下午，拉里·佩奇在谷歌網站上閑逛。他鍵入搜索詞條，想看看會搜出什么樣的頁面和廣告，而得到的結果讓他非常不滿意。他鍵入一個搜索請求，雖然谷歌彈出許多相關的自然搜索結果，但有的廣告卻與搜索詞條完全不沾邊。如果你搜索的詞條是“川崎H1B”，搜索結果中會包括許多律師幫助移民申請H-1B美國簽證的廣告，但沒有一條是有關搜索詞條所指的川崎老款摩托的。如果你鍵入的詞條是“法國洞穴繪畫”，那么你會搜出標題為“在某某處購買法國洞穴繪畫”的廣告，廣告中出現的網上零售商一眼就能看出不是擁有法國洞穴繪畫的主兒（甚至連復制品都不會有）。谷歌的關鍵詞廣告搜索引擎本應按照搜索詞條篩選出最搭配的廣告，誰知卻偶爾會為我們的用戶搜出如此無用的信息，這讓拉里不寒而栗。
　　當時，埃里克仍覺得谷歌是一家普普通通的初創公司。但是，之后的72小時發生的事卻完全顛覆了他的這種感覺。在一家普通的公司，如果首席執行官看到某款產品有問題，便會把負責人叫來問責，還會召開兩三次會議，商討可行的解決方案，然后決定應該采取的行動。大家會就解決方案的實施制訂出一份計劃，經過一系列的質量保證測試之后，再將方案付諸實施。在一家普通的公司，這個過程一般會花去幾周的時間。然而，拉里并沒有這么做。
　　拉里把自己不喜歡的搜索結果打印出來，把存在問題的廣告特意做了標記，又將打印出的文件貼在臺球桌旁廚房墻壁的公告板上。他在紙張上端用大寫字母寫了“這些廣告糟透了”幾個字，然后便回家了。他沒有打電話，也沒有給任何人發電子郵件；他沒有召開緊急會議，也沒有對任何人提及此事。
　　第二周的周一清晨5點零5分，一位名叫杰夫·迪安的搜索引擎工程師寄發了一封電子郵件。他與其他幾位同事（包括喬治斯·哈里克、本·戈麥斯、諾姆·沙希爾以及奧爾坎·塞爾奇諾格魯）都看到了拉里在墻上的留言，也覺得拉里評價這些廣告糟糕在情理之中。但是，這封電子郵件不僅是對創始人的意見表示附和，也不僅僅是發表督促大家深入調查這種不痛不癢的陳詞濫調。杰夫在信中詳盡地分析了問題出現的原因，提供了一份解決方案，并給出了五人利用周末時間編寫出的解決方案模型以及超鏈接，還附加了測試結果，證明新模型與當時通用的系統相比有哪些優越性。這份解決方案的細節煩冗且專業性強，但其大意就是：我們準備計算出“廣告相關度數值”，以此來評估廣告與搜索請求的相關性，然后根據得出的數值來決定廣告是否出現，以及出現在頁面的什么位置。廣告的先后排列應以其相關性為判斷標準，而不是只以廣告商愿意支付的費用或每條廣告所獲的點擊量為依據，這個核心理念成為谷歌AdWords引擎賴以生存的基礎。由此，一項價值幾十億美元的業務應運而生。
　　這件事最重要的細節是什么？廣告根本就不屬于杰夫及其團隊的管轄范疇。他們只是碰巧在那個周五的下午來到辦公室，看到了拉里的留言而已。他們明白，既然谷歌的使命是“整合全球信息，使人人皆可使用并從中受益”，那么糟糕（也就是無益）的廣告（即信息）就自然是個問題了。因此，即使犧牲周末時間，他們也決定解決這個問題。
　　這幾位員工并不直接負責廣告業務，即便廣告業務出了問題也不會歸咎到他們頭上，但他們竟然貢獻出周末時間，不僅解決了別人的問題，還在解決過程中為公司贏利。這個例子，將谷歌企業文化的力量彰顯得淋漓盡致。杰夫及其同事對谷歌的當務之急熟諳于心，也明白自己可以放手解決任何阻礙谷歌成功的嚴重問題。如果他們失敗了，沒有人會以任何方式斥責他們；如果他們成功了，也沒有人（包括廣告團隊的成員）會對他們的成績起嫉妒之心。實際上，并不是谷歌文化將這五位工程師在短短的周末變身拯救公司的“忍者”，而是一開始谷歌文化就吸引了這五位“忍者”加入公司。
　　在考慮一份工作時，許多人首先關注的是職位、職責、公司以往的業績、行業的整體情況以及薪酬福利。接著往下數，我們或許會在“通勤用時”和“餐廳咖啡品質”這兩項之間找到企業文化這一項。然而，創意精英卻會將企業文化放在首位加以考慮。要辦事有效，員工必須在乎工作環境。因此，在新加入一家企業或一項事業時，文化是最應重視的因素。
　　對于多數企業而言，企業文化是自然生發的，不是人工植入的。這樣的做法或許有效，但這意味著，你將對成功至關重要的因素交給了命運。我們雖然在書中提倡嘗試的益處以及失敗的價值，但是對于一家嘗試失敗而遭受重創的企業而言，文化或許是最應重視的因素。企業文化一旦形成，想要改變絕非易事，因為企業在成立之初容易受“自我選擇傾向”的影響。也就是說，與企業秉持相似理念的人會被吸引而來，而與企業理念相左的人則不會。如果一家企業的文化支持員工擁有發言權，也支持由委員會來制定決策，那么便會吸引持相似觀點的員工。但如果這家企業后來又試圖采取專制或強硬的作風，那么員工就會很難適應。這樣的改變不僅違背了企業的初衷，也違背了員工的個人理念，因此注定走不下去。
　　在企業成立之初就認真考慮并且確定你希望的企業文化，這才是明智之舉。最好的方法就是詢問構成企業核心隊伍的創意精英，因為他們不僅了解企業秉承的信條，也與你一樣信奉這些信條。創始人是企業文化的源頭，而創始人為實現大計而物色并信賴的團隊，才是企業文化的最佳體現。所以，你要問一問你的團隊：我們重視什么？我們的信念是什么？我們想要成為什么樣的企業？我們希望企業在實際行動和制定決策時采取什么樣的方式？然后，把他們的回答記錄下來。毋庸置疑，答案中一定包含著創始人的價值理念，但同時也會摻入不同的視角和經驗，為創始人的價值觀錦上添花。
　　多數企業都沒能重視這一點，它們往往在成功之后才意識到記錄企業文化的必要性，因此這項任務就落到了人力資源或公共關系部門肩上。這些部門的人員大多不屬于企業的創始團隊，他們的任務只是編纂出一份凸顯企業精髓的使命宣言。他們寫就的宣言中，往往堆砌著“顧客滿意”、“股東權益最大化”以及“富有創新精神的員工”等陳詞濫調。而一家企業是否成功，要看員工是否信服使命宣言中的說辭。
　　我們來做一個小小的思想實驗：請想象一家你曾經工作過的企業。然后，試著背誦這家企業的使命宣言。怎么樣，背得出來嗎？如果能，宣言中的話讓你信服嗎？宣言里有讓你覺得真誠的內容嗎，它是企業和員工實際行為的真實寫照嗎？抑或，這宣言一看就是營銷和宣傳部門的人在某天晚上喝著啤酒、照著同義詞詞典杜撰出來的？比如：“我們的使命，是通過企業成員的知識、創意及努力，為客戶建立起堅韌無比的合作關系，為客戶帶來無可匹敵的價值，為股東創造可觀的利益。”這句話可謂面面俱到，客戶、員工、股東統統寫了進去。這則使命宣言的“主人”是雷曼兄弟公司，或者說至少這是2008年雷曼破產前的使命宣言。不可否認，雷曼擁有自己的理念，但其理念在這則企業宣言中是遍尋不到的。
　　與雷曼的領導者相反，大衛·帕卡德嚴肅對待企業文化。1960年，在一次面對惠普管理者的演講中，他提出，企業之所以存在，就是為了“做些有意義的事情，為社會做一份貢獻……放眼四周，我們仍然能看到那些只盯著錢的人，但是多數人之所以有動力前進，是因為他們想要做一番事業：制作一款產品，提供一種服務。一言以蔽之，就是想要做些有意義的事”。
　　在面對商業用語的時候，人們的“測謊儀”已經被磨煉得異常靈敏了。也就是說，言不由衷的漂亮話躲不過他們的火眼金睛。因此，當你把企業使命寫在紙上的時候，還是實話實說為好。一個檢驗方法是，如果表述企業文化的使命宣言有所變化，看看結果如何？以安然公司的宣言“尊重、正直、溝通、卓越”為例。如果安然高管決定將這句話“改頭換面”，變成“視錢如命，見錢眼開”，這雖然可能會引得笑聲四起，但卻不會產生什么實質上的影響。與此相反，一直以來，谷歌都將“聚焦用戶”奉為自己的信條之一，如果我們把這個信條改成“以廣告商或發行商為重”，那么管理者的收件箱非要爆炸不可，而我們惱羞成怒的工程師一定會在每周五的TGIF大會上（大會由拉里和謝爾蓋主持，鼓勵員工大膽發表對企業決策的反對意見，而員工們也通常不會放過這個機會）慷慨陳詞一番。員工都有判斷能力，因此，如果你歪曲事實，無異于玩火自焚。
　　先思考一下你理想中的企業文化或現有的企業文化。然后，讓我們把時間快進幾個月或幾年，想象一下這樣一個場景：一位員工為了一個困難的抉擇糾結許久，一直熬到深夜。他走到廚房里去拿一杯咖啡，回想起企業的價值觀。這些價值觀，領導在會議上傳達過，同事們在午餐休息時議論過，德高望重的公司前輩也身體力行過。那么對于這位員工或者所有員工而言，這些企業價值觀應當簡明扼要地闡述出企業最為重視什么以及企業成員最為關注什么。否則，這些價值觀宣言就毫無意義，根本無法幫助創意精英們做出正確的抉擇。在這個例子中，你希望讓這位迷茫的員工考慮到哪些因素呢？把答案言簡意賅地表述出來，然后把所得的內容與大家分享。注意不要通過海報或手冊形式分享企業價值觀，而要進行不厭其煩、推心置腹的交流。正如通用電氣公司的前首席執行官杰克·韋爾奇在《贏》一書中寫道的：“如果你不能時常傳達你的目標，不能通過獎勵鞏固你的目標，那么，你的愿景還不如打印愿景的紙有價值?！?
　　谷歌于2004年上市，謝爾蓋和拉里決定，趁著首次公開募股這個絕佳的機會，將指導企業決策和行動的價值觀編成條文。這些價值觀不僅涉及企業最重大的決策和行動以及領導者的決策和行動，還包括每個人在日常工作中的一舉一動、一思一念。這套價值觀深深扎根于創始人的個人經驗，從谷歌6年前成立之初就一直引領公司前進。受沃倫·巴菲特致伯克希爾–哈撒韋公司股東信的啟發，兩位創始人起草了一份“創始人公開信”，附在招股說明書中。
　　起初，美國證券交易委員會認為這封信中不含有對投資者有用的信息，因此不應納入公司的招股說明書。我們據理力爭，最終還是把信附在了說明書里。然而，信中的一些內容惹得律師和銀行家們憂心如焚，在一次會議上，他們聯手對喬納森展開圍攻。喬納森援引兩大論點對信中的言論堅定地做了申辯：第一，這封信的內容大部分是拉里和謝爾蓋親自寫的，只參考了少數谷歌人的意見，他們二人不會改變信的內容（在談判中，如果你所代表的一方決意不妥協，那么你的立場就很容易守?。?；第二，信中所寫都是至誠不昧的肺腑之言。
　　2004年4月，這封信公之于世，引發了一片好奇，也引來一些批評。讓許多人匪夷所思的是，谷歌創始人為什么要花這么多時間來斟酌這封信的內容呢？（他們也不理解，為何銀行家或律師想要修改信的內容，喬納森卻堅決反對、寸步不讓？）這封信的主要內容并不涉及荷蘭式拍賣和股東表決權，也無意挑釁華爾街的規矩。要是我們有拂華爾街的尊意，還請見諒。兩位創始人并不想追求短期利益的最大化，也不關注公司股票的變現能力，因為他們知道，記錄谷歌獨特的價值觀以備未來的員工和合作伙伴參考，才是決定企業長遠利益的重要因素?；赝^去，10年前那次公開募股中一些鮮為人知的細節已成歷史，但“著眼于長遠”、“為用戶服務”、“不作惡”以及“讓世界更美好”，依舊是谷歌行事方式的真實寫照。
　　除此之外，谷歌文化的許多其他細節，比如擁擠的辦公室、“河馬”、“惡棍”以及以色列坦克指揮官等都沒有在這封信中出現。但是我們可以通過接下來的內容發現，這些都是營造和維持谷歌文化的要素。在這樣一種文化中，一切改變僅僅需要短短的一句“這些廣告糟糕透了”。

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