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經(jīng)濟(jì)參考網(wǎng)讀書頻道

前言谷歌是如何運(yùn)營(yíng)的

2003年7月，埃里克·施密特已就任谷歌首席執(zhí)行官兩年。一天，他接到了邁克·莫里茨（Mike Moritz）的一封電子郵件。邁克是谷歌董事兼投資人，也是紅杉資本的合伙人。他在郵件中建議：
　　希望你能考慮在8月中旬的會(huì)議上留出三個(gè)小時(shí)的時(shí)間，讓管理層向董事會(huì)提出谷歌與芬蘭的競(jìng)爭(zhēng)計(jì)劃。（這個(gè)議題非常重要，我覺得我們不能拖到9月的會(huì)議了。大家都非常清楚，如果選擇與芬蘭競(jìng)爭(zhēng)，一年的時(shí)間簡(jiǎn)直就像白駒過隙。）
　　對(duì)于不知情的讀者而言，這封電郵或許會(huì)讓人一頭霧水。谷歌這家由幾百名員工組成、位于加州山景城、起步剛剛5年的互聯(lián)網(wǎng)公司，為何要與芬蘭一爭(zhēng)高下呢？芬蘭擁有500萬人口，距離美國(guó)5 000多英里，是個(gè)擁有和平友善聲譽(yù)的國(guó)度。
　　收到這封有關(guān)芬蘭的郵件時(shí)，埃里克剛剛對(duì)谷歌產(chǎn)生了歸屬感。在此之前，他曾經(jīng)擔(dān)任過諾勒公司（Novell）的首席執(zhí)行官，也在太陽計(jì)算機(jī)系統(tǒng)公司和貝爾實(shí)驗(yàn)室任過職。埃里克從小在弗吉尼亞州北部長(zhǎng)大，在普林斯頓大學(xué)獲得電氣工程學(xué)學(xué)士學(xué)位后，又在加州大學(xué)伯克利分校取得了計(jì)算機(jī)科學(xué)的碩士和博士學(xué)位。因此，他經(jīng)常與工程師和計(jì)算機(jī)科學(xué)家共事，自己也是其中的一員。盡管如此，與埃里克曾經(jīng)任職的地方相比，谷歌仍算得上是一片截然不同的新天地。
　　第一天來到谷歌，埃里克就明顯感到已經(jīng)離開自己熟悉的一切了。以重量級(jí)首席執(zhí)行官的標(biāo)準(zhǔn)來看，谷歌給他安排的辦公室算是簡(jiǎn)樸的了，而且當(dāng)他來到辦公室時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)里面竟然已經(jīng)進(jìn)駐了幾位軟件工程師。他沒有把這些工程師從辦公室里請(qǐng)出去，而是自己撤到了隔壁一間帶一個(gè)窗戶的房間—這里更像儲(chǔ)藏間，而不像辦公室。
　　幾周過后，情況更糟了。一天早晨，埃里克通過走廊走進(jìn)儲(chǔ)藏間，不，應(yīng)該是他的辦公室，發(fā)現(xiàn)他的助手帕姆·肖爾一臉愁容。埃里克很快就找出了其中的原因：原來，他的辦公室有了一位新室友。此人是搜索引擎工程師阿米特·帕特爾。他對(duì)埃里克解釋說，他自己的辦公室里現(xiàn)在共有5名辦公人員，還有一位新人馬上就要加入進(jìn)來。他本來打算把一張辦公桌一鋸為二，好騰出些空間，可惜并沒有如愿。和阿米特自己的辦公空間相比，埃里克的辦公室要顯得寬敞許多，于是阿米特就搬了進(jìn)來。（辦公設(shè)備部門的負(fù)責(zé)人不同意幫阿米特把東西搬進(jìn)埃里克的辦公室，所以他自己動(dòng)手搬了進(jìn)來。）結(jié)果，阿米特和埃里克在一間辦公室共處了幾個(gè)月之久。很顯然，當(dāng)時(shí)的谷歌并不是一家辦公室大小和職位成正比的公司。
　　雖然在辦公室的安排上出人意料，但埃里克還是很順利地融入了谷歌。隨著時(shí)間的推移，他與拉里·佩奇以及謝爾蓋·布林這兩位創(chuàng)始人的關(guān)系日益密切起來，谷歌的廣告平臺(tái)AdWords也開始為公司帶來可觀的收入（2004年，谷歌進(jìn)行首次公開募股時(shí)，公司的財(cái)務(wù)報(bào)表讓外界瞠目……驚喜）。雖然又過了三年，“谷歌”作為動(dòng)詞才被收入《牛津英語大詞典》，但對(duì)于廣大用戶來說，谷歌搜索早已成為日常生活中重要的一部分。與此同時(shí)，谷歌公司也在茁壯成長(zhǎng)，每月都要新吸納數(shù)十名新員工，其中包括2002年2月入職的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人喬納森·羅森伯格。和埃里克一樣，喬納森也是一位經(jīng)濟(jì)學(xué)教授的兒子。他曾先后在Excite@Home公司和蘋果公司任職，他的加入不僅提升了谷歌產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)的實(shí)力，也讓埃里克又添一員猛將。
　　邁克在電子郵件中說得沒錯(cuò)，谷歌真的面臨著一位厲害的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。“芬蘭”其實(shí)并不是指大西洋對(duì)岸的北歐朋友，而是谷歌內(nèi)部為微軟起的代號(hào)。當(dāng)時(shí)的微軟，堪稱地球上最重要的高科技公司。埃里克明白，谷歌的一大部分流量都得益于使用微軟IE瀏覽器的用戶。他和每一個(gè)谷歌人一樣，也將互聯(lián)網(wǎng)看作未來的科技平臺(tái)，認(rèn)為搜索是互聯(lián)網(wǎng)最為實(shí)用的應(yīng)用之一。因此不出多久，我們那位于雷德蒙德（微軟公司總部所在地）的朋友就會(huì)對(duì)谷歌的動(dòng)向產(chǎn)生巨大興趣。而初創(chuàng)公司的動(dòng)向一旦吸引了微軟的注意，好戲就該上演了。
　　谷歌的成敗決定于此，而到底該如何做，大家都是一頭霧水。莫里茨的郵件便是在號(hào)召大家行動(dòng)起來，他要求埃里克召集團(tuán)隊(duì)，做出明確的計(jì)劃，為產(chǎn)品、銷售、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)以及企業(yè)發(fā)展等各部門布置切實(shí)可行的任務(wù)。大家探討了有關(guān)谷歌經(jīng)營(yíng)的方方面面，甚至有人提出，應(yīng)該對(duì)谷歌在新成立時(shí)的怪異結(jié)構(gòu)做出轉(zhuǎn)變，調(diào)整成為按業(yè)務(wù)部門進(jìn)行劃分的更加傳統(tǒng)的企業(yè)結(jié)構(gòu)，從而為企業(yè)創(chuàng)造新的收入源（收入源也是新計(jì)劃中要解決的一個(gè)問題）。最重要的是，這次新制訂的計(jì)劃不僅需要成為谷歌歷史上的一座里程碑，還必須是一張預(yù)計(jì)哪些產(chǎn)品應(yīng)在何時(shí)推出的路線圖。簡(jiǎn)而言之，莫里茨想要的就是一份全面的商業(yè)計(jì)劃，這是任何一位明智理性的董事都會(huì)提出的要求。
　　莫里茨在這封電郵的末尾有些激動(dòng)地說：
　　這個(gè)計(jì)劃將是我們所有人此生有幸參與的最偉大的項(xiàng)目。那么，為何不挑8月中旬的某一個(gè)傍晚，來完成這一偉大計(jì)劃呢？
　　這項(xiàng)計(jì)劃的關(guān)鍵是產(chǎn)品，因此，埃里克把這項(xiàng)任務(wù)交給了喬納森。“我希望在兩周之后評(píng)估這份計(jì)劃。”埃里克指示道。
　　然而，除了一家大型企業(yè)隨時(shí)都會(huì)跟我們競(jìng)爭(zhēng)之外，谷歌還面臨著另一個(gè)挑戰(zhàn)。莫里茨說得很對(duì)：要想與叢林中的巨型猩猩一爭(zhēng)高下，我們必須做好計(jì)劃。但他的話也可以說是錯(cuò)誤的。想要知道這句話錯(cuò)在哪里，想要知道莫里茨為何在不經(jīng)意間讓我們處于進(jìn)退維谷的境地，我們最好先來看看谷歌到底是一家什么樣的公司。
　　“去和工程師談?wù)劇?
　　1998年，謝爾蓋和拉里創(chuàng)建了谷歌公司，而當(dāng)時(shí)，兩人并沒有接受過任何商業(yè)方面的正式培訓(xùn)，也沒有任何相關(guān)經(jīng)驗(yàn)。兩個(gè)人并沒有把這一點(diǎn)當(dāng)作負(fù)擔(dān)，反而覺得是一種優(yōu)勢(shì)。谷歌公司最初設(shè)立在斯坦福大學(xué)的學(xué)生寢室中，后搬到蘇珊·沃西基在門洛帕克的車庫(kù)，之后又先后移師帕洛阿爾托和山景城。其間，兩位創(chuàng)始人一直秉承著幾條基本原則，其中首要的，就是聚焦用戶（focus on the user）。兩人覺得，如果谷歌能提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，那么資金問題就能迎刃而解；如果兩人一心專注于打造全球最棒的搜索引擎，那么成功就是遲早的事。
　　謝爾蓋和拉里創(chuàng)造出一款偉大的搜索引擎并提供其他優(yōu)質(zhì)服務(wù)的計(jì)劃其實(shí)非常簡(jiǎn)單：盡可能多地聘請(qǐng)有才華的軟件工程師，給他們自由發(fā)揮的空間。對(duì)于一家誕生于大學(xué)實(shí)驗(yàn)室的企業(yè)而言，這樣的做法無可厚非，因?yàn)樵趯W(xué)校環(huán)境中，人才是最為珍貴的資產(chǎn)。多數(shù)企業(yè)都聲稱“員工即一切”，但謝爾蓋和拉里卻在公司運(yùn)營(yíng)中踐行了這句話。這種做法并非是為企業(yè)拉大旗，也不是出于利他主義。之所以這樣做，是因?yàn)樗麄冇X得，要讓谷歌茁壯發(fā)展并實(shí)現(xiàn)看似遙不可及的雄心壯志，只能吸引和依靠最為頂尖的工程師。而且，兩人認(rèn)定非工程師不招：埃里克曾想將名聲赫赫的現(xiàn)任臉譜網(wǎng)首席運(yùn)營(yíng)官謝麗爾·桑德伯格納入麾下，但因謝麗爾不是工程師而放棄（謝麗爾最終還是在谷歌工作了6年多）。隨著谷歌的發(fā)展，兩位創(chuàng)始人漸漸不再那么認(rèn)死理了，但即便如此，他們也只是做出了一點(diǎn)點(diǎn)妥協(xié)。時(shí)至今日，我們的經(jīng)驗(yàn)是，谷歌的員工（也就是谷歌人）中至少要有一半是工程師。
　　兩位創(chuàng)始人對(duì)谷歌的管理方式也很簡(jiǎn)單。在斯坦福大學(xué)時(shí)，計(jì)算機(jī)科學(xué)實(shí)驗(yàn)室的教授不會(huì)規(guī)定論文和項(xiàng)目的內(nèi)容，只是給予指導(dǎo)和建議；同樣，謝爾蓋和拉里也給予員工很大的發(fā)揮空間，通過溝通讓大家齊心協(xié)力向同一個(gè)大方向前進(jìn)。他們對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的重要性以及搜索的力量堅(jiān)信不疑，并且與小范圍工程師團(tuán)隊(duì)進(jìn)行非正式的談話，還會(huì)在每周五下午舉辦人人都可暢所欲言的“TGIF”（Thank God, it’s Friday. “感謝上帝，今天是星期五”）大會(huì)，并在大會(huì)上與大家對(duì)話。
　　兩位創(chuàng)始人在工作方式上不會(huì)多加干預(yù)。多年以來，谷歌管理公司資源的首選工具竟然只是一張電子表格，這張表格上列著谷歌最重要的100個(gè)項(xiàng)目，以供大家瀏覽并在半個(gè)季度一次的會(huì)議上討論。這些半季度會(huì)議用來進(jìn)行公司近況溝通、資源分配和頭腦風(fēng)暴。這個(gè)系統(tǒng)并不非常科學(xué)：多數(shù)項(xiàng)目按照優(yōu)先順序從
　　1到5排列，但也有一部分項(xiàng)目被歸為“新/最新”和“臭鼬工廠”（skunkworks）兩類。（現(xiàn)在，我們已經(jīng)記不清二者之間的準(zhǔn)確差異，但當(dāng)時(shí)區(qū)別很清楚……）無論在理念上還是在需求上，我們都不必做更長(zhǎng)遠(yuǎn)的計(jì)劃，如果有更重要的想法出現(xiàn)，工程師們會(huì)整理出思路，并對(duì)表格做出調(diào)整。
　　谷歌的管理團(tuán)隊(duì)不斷擴(kuò)大，而我們對(duì)工程師的重視卻絲毫未減。兩位創(chuàng)始人之所以聘請(qǐng)埃里克，與其說是看中了他的商業(yè)頭腦，不如說是看中了他的技術(shù)背景（埃里克是Unix系統(tǒng)專家，還是Java語言的創(chuàng)造者之一），以及他在貝爾實(shí)驗(yàn)室作為“電腦極客”的名號(hào)。兩人雇用喬納森，并不是因?yàn)樗慕?jīng)濟(jì)學(xué)以及MBA（工商管理碩士）學(xué)歷，而是因?yàn)樗谔O果公司和Excite@Home的工作經(jīng)驗(yàn)讓大家看到，他不僅熱情支持產(chǎn)品研發(fā)，自己也是一位創(chuàng)新者。對(duì)埃里克和喬納森來說，商業(yè)人士的身份雖然不能看成缺點(diǎn)，但也絕非優(yōu)勢(shì)，至少謝爾蓋和拉里是這樣認(rèn)為的。
　　喬納森剛加入谷歌不久，就目睹了兩位創(chuàng)始人對(duì)傳統(tǒng)商業(yè)模式的厭惡。作為一名資深的產(chǎn)品管理高管，他對(duì)產(chǎn)品研發(fā)中所設(shè)的“過關(guān)制”（“gate-based” approach）并不陌生。多數(shù)企業(yè)都在用這種方式：設(shè)立明晰的階段和步驟，并安排公司自下而上的各級(jí)管理者進(jìn)行層層評(píng)估。這種方法的初衷是節(jié)約資源，將廣泛散布的信息匯集到一小撮決策者那里。喬納森本以為自己的使命就是將這種制度帶入谷歌，他非常自信傳播這一制度的使者非他莫屬。
　　幾個(gè)月之后，喬納森給拉里提交了一份產(chǎn)品計(jì)劃，將“過關(guān)制”研發(fā)方式展示得淋漓盡致。計(jì)劃中包含了步驟、審核、優(yōu)先次序，還有兩年內(nèi)推出的產(chǎn)品種類及上市日期。這份計(jì)劃是教科書思維模式的杰作，喬納森應(yīng)該贏得一陣熱烈的掌聲和校長(zhǎng)在背上鼓勵(lì)的一拍。可惜，現(xiàn)實(shí)并非如此，因?yàn)槔镉憛掃@種方式：“你見過哪個(gè)團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)能超越既定目標(biāo)？”呃，沒有。“你的團(tuán)隊(duì)研發(fā)過比計(jì)劃中更出色的產(chǎn)品嗎？”也沒有。“如果是這樣，計(jì)劃還有什么意義？計(jì)劃只是在拖我們的后腿罷了。一定有比計(jì)劃更有效的方式，去和工程師談?wù)劙伞！?
　　聽了拉里的話，喬納森豁然意識(shí)到，原來他所說的“工程師”并非通常意義上所指的工程師。沒錯(cuò)，拉里所說的工程師都是杰出的程序員和系統(tǒng)設(shè)計(jì)師，但除了技術(shù)方面的資深經(jīng)驗(yàn)之外，很多人還具備敏銳的商業(yè)頭腦，在創(chuàng)意上也是才思泉涌。從大學(xué)校園出來的謝爾蓋和拉里給了工程師非同尋常的自由和權(quán)力。傳統(tǒng)的計(jì)劃管理方式對(duì)這些工程師并不適用，這些條條框框雖然能夠提供一定的指導(dǎo)，但同時(shí)也設(shè)下了羈絆。“為什么要束縛大家的手腳呢？”拉里告訴喬納森，“這樣做太蠢了。”
　　因此，當(dāng)邁克·莫里茨和董事會(huì)要求我們制訂一份傳統(tǒng)的MBA式商業(yè)計(jì)劃時(shí)，我們可不愿意“做蠢事”。我們知道，對(duì)谷歌來說，一份正式而死板的計(jì)劃就像往身體里移植一個(gè)與身體相排斥的器官。從許多層面來說，事實(shí)也的確如此。作為資深的商業(yè)管理者，在加入谷歌之時(shí)，我們以為自己只是在一個(gè)混亂的公司里實(shí)施“成人監(jiān)管”。但是到2003年夏天，我們?cè)诠雀璧母惺茏屛覀円庾R(shí)到，這家公司的運(yùn)營(yíng)方式與多數(shù)公司不同：?jiǎn)T工得到充分授權(quán)，公司所處的新興行業(yè)日新月異。對(duì)所處行業(yè)的了解告訴我們，要抵御微軟的侵襲，我們就要一以貫之地保持產(chǎn)品的高質(zhì)量。而我們同時(shí)也明白，要在產(chǎn)品品質(zhì)上追求卓越，最佳的途徑并非靠商業(yè)計(jì)劃，而是要盡可能物色最頂尖的工程師，給他們空間讓他們盡情發(fā)揮。我們清楚，谷歌的創(chuàng)始人雖然本能地知道如何引領(lǐng)時(shí)代，但他們也承認(rèn)，自己并不知道該如何打造一家規(guī)模大到足夠讓他們實(shí)現(xiàn)自己雄心壯志的公司。兩個(gè)人在管理計(jì)算機(jī)科學(xué)家方面都是好手，但要?jiǎng)?chuàng)建一家卓越的企業(yè)，我們需要的，不僅僅是計(jì)算機(jī)科學(xué)家。
　　我們也明白，有關(guān)如何創(chuàng)建這種新型企業(yè)的指導(dǎo)尚不存在，如果想從邁克·莫里茨習(xí)慣的那種傳統(tǒng)商業(yè)計(jì)劃書中尋找出路，簡(jiǎn)直是癡人說夢(mèng)。
　　因此，在關(guān)乎谷歌前途的關(guān)鍵時(shí)刻，我們一籌莫展。我們可以按照莫里茨的想法制訂一份傳統(tǒng)的商業(yè)計(jì)劃書，這樣可以討董事會(huì)的歡心，但這會(huì)挫傷和扼殺員工的士氣和靈感，也會(huì)讓谷歌急需延攬的精英對(duì)我們望而卻步。另外，在戰(zhàn)略上，這種做法還會(huì)導(dǎo)致公司無法適應(yīng)所處的新興行業(yè)。最重要的是，兩位創(chuàng)始人一定會(huì)讓這份商業(yè)計(jì)劃書胎死腹中。
　　芬蘭計(jì)劃
　　我們最終呈遞給董事會(huì)的計(jì)劃與傳統(tǒng)的商業(yè)計(jì)劃書頗有幾分相似，足以讓董事會(huì)成員帶著“太棒了！我們的商業(yè)計(jì)劃出爐了！”的心情滿意而歸。現(xiàn)在回頭來看，當(dāng)時(shí)那份文件其實(shí)露出了很多馬腳。這份計(jì)劃全都是在講谷歌應(yīng)如何專注于用戶，如何提供卓越的平臺(tái)和優(yōu)秀的產(chǎn)品。計(jì)劃中闡明，谷歌應(yīng)一如既往地提供并升級(jí)優(yōu)質(zhì)服務(wù)，同時(shí)還應(yīng)讓用戶輕松享受到這些服務(wù)。其中倡導(dǎo)，谷歌應(yīng)該立足于用戶，隨著用戶的增加，谷歌自然能吸引更多廣告客戶。計(jì)劃中有幾點(diǎn)策略談到了谷歌應(yīng)如何應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)我們?cè)斐傻耐{，但我們認(rèn)為，對(duì)抗微軟最好的方法，還是要靠杰出的產(chǎn)品。
　　事實(shí)證明，這些做法完全正確。
　　微軟的確對(duì)我們展開了猛烈的進(jìn)攻。據(jù)報(bào)道，為了將谷歌從互聯(lián)網(wǎng)搜索和廣告業(yè)務(wù)主力的寶座上擠下來，微軟不惜投入近110億美元巨資。它的MSN Search、Windows Live、Bing等項(xiàng)目，以及收購(gòu)的網(wǎng)絡(luò)廣告公司aQuantive之所以沒有突出的優(yōu)勢(shì)，并不是因?yàn)槲④泩?zhí)行不到位，而是因?yàn)楣雀铚?zhǔn)備得太充分。為了讓搜索體驗(yàn)更佳，我們不敢有半點(diǎn)松懈。我們?cè)黾恿藞D片、圖書、YouTube（視頻網(wǎng)站）、購(gòu)物數(shù)據(jù)以及所有能找到的信息。除此之外，我們還推出了Gmail郵箱和Docs等應(yīng)用程序，所有程序都可在線使用。谷歌基礎(chǔ)設(shè)施的更新一日千里，這樣，我們才有條件迅速為成指數(shù)增長(zhǎng)的線上信息提供索引。我們提高搜索速度，開發(fā)更多語言，優(yōu)化界面以方便用戶使用。我們?yōu)橐嫣砑恿斯雀璧貓D，優(yōu)化了地域搜索功能。我們與合作伙伴共同策劃，確保谷歌的服務(wù)便于用戶使用。甚至連瀏覽器等由微軟稱霸的領(lǐng)域，我們也勇于拓展：谷歌瀏覽器（Google Chrome）從問世的第一天起，就一直在速度和安全系數(shù)上占據(jù)著首位。這一切背后的資金支撐，是我們高效且高回報(bào)的廣告系統(tǒng)。
　　“微軟必定會(huì)對(duì)我們發(fā)起一波接一波的挑戰(zhàn)。”埃里克常常警告自己的團(tuán)隊(duì)。果不其然，時(shí)至今日，情況依然如此。不過，當(dāng)年莫里茨要求我們制訂的商業(yè)計(jì)劃的威力超出了我們的想象。現(xiàn)在的谷歌，已然成長(zhǎng)為一家擁有500億美元資產(chǎn)、超過4.5萬名員工、在40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)都設(shè)有分部的公司。我們從互聯(lián)網(wǎng)搜索和搜索廣告做起，漸漸將業(yè)務(wù)范圍拓展到視頻等數(shù)字營(yíng)銷領(lǐng)域，完成了個(gè)人電腦時(shí)代向移動(dòng)時(shí)代的過渡，推出了成功的硬件設(shè)備，不斷以新項(xiàng)目和新構(gòu)想推動(dòng)著科技最前沿的發(fā)展，比如，讓人人都能連接互聯(lián)網(wǎng)，以及研發(fā)無人駕駛汽車。
　　然而，谷歌成功背后最大的原因之一，是我們?cè)?003年那一天呈交給董事會(huì)的那份計(jì)劃根本不能算是真正意義上的計(jì)劃。那份計(jì)劃完全沒有涉及財(cái)務(wù)估測(cè)，也沒有有關(guān)收益來源的討論；沒有用戶、廣告商以及合作伙伴要求的市場(chǎng)調(diào)研，也沒有明確的市場(chǎng)細(xì)分；沒有提及市場(chǎng)調(diào)研的概念，也沒有討論谷歌應(yīng)首先吸引哪些廣告商；沒有談到渠道戰(zhàn)略，也沒有探討谷歌廣告產(chǎn)品的銷售方法；根本找不到組織結(jié)構(gòu)圖的影子，因而也就沒有諸如銷售、產(chǎn)品、工程人員應(yīng)各司何職的規(guī)定；沒有給出規(guī)定何時(shí)研發(fā)何種項(xiàng)目的路線圖，沒有預(yù)算，也沒有可供企業(yè)管理者監(jiān)控工作進(jìn)程的目標(biāo)和步驟。
　　除此之外，計(jì)劃沒有提供創(chuàng)建公司的具體策略。謝爾蓋和拉里曾說過，遇到問題時(shí)莫忘“去和工程師談?wù)劇薄Ｄ敲矗覀內(nèi)绾尾拍鼙兴麄兊睦砟睿瑫r(shí)創(chuàng)建一家足以對(duì)抗世界上最強(qiáng)高科技帝國(guó)的公司，實(shí)現(xiàn)我們改變?nèi)驇资畠|人生活方式的宏大理想呢？我們之所以沒有在計(jì)劃中加入這些內(nèi)容，原因很簡(jiǎn)單：具體的方法，我們自己也不知道。有關(guān)管理策略，當(dāng)時(shí)我們唯一確定的就是：我們?cè)?0世紀(jì)所學(xué)的東西有一大部分都是錯(cuò)誤的，現(xiàn)在到了顛覆過去、重新開始的時(shí)候了。
　　當(dāng)神奇不再是神奇
　　如今，人們的工作和生活進(jìn)入了一個(gè)嶄新的時(shí)代。在這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代中，商業(yè)大環(huán)境被科技攪得天翻地覆，變化不斷加快。這一切為所有商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者帶來了前所未有的挑戰(zhàn)，要想更好地理解這些挑戰(zhàn)，我們最好簡(jiǎn)單地回顧一下過去，看看過去發(fā)生了哪些驚人的劇變。
　　三股強(qiáng)大的科技狂潮匯集在一起，讓多數(shù)行業(yè)的大環(huán)境發(fā)生了乾坤挪移。第一，互聯(lián)網(wǎng)讓信息免費(fèi)、源源不斷、無處不在，也就是說，幾乎所有信息都可以在網(wǎng)絡(luò)上找到。第二，移動(dòng)設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)讓全球范圍內(nèi)的資訊共享及持續(xù)通信成為可能。第三，云計(jì)算讓人人都能以低廉的價(jià)格現(xiàn)付現(xiàn)購(gòu)地使用強(qiáng)大的計(jì)算功能、無限的內(nèi)存空間、精密的工具和各種應(yīng)用程序。時(shí)至今日，全球仍有很大一部分人口無法享受這些科技的澤惠，但是，這一切將發(fā)生改變，剩下的50億人口上網(wǎng)的那一天已是指日可待。
　　從消費(fèi)者的視角來看，這三股科技狂潮的匯合，已然將不可能變?yōu)榭赡堋Ｏ胍俗w機(jī)旅行？在出發(fā)當(dāng)天，你的手機(jī)就會(huì)提醒你離家去機(jī)場(chǎng)的時(shí)間、航班出發(fā)的具體航站樓和登機(jī)口，還會(huì)告知你在到達(dá)目的地時(shí)是否需要雨傘。想要什么信息嗎？只需敲入或語音輸入一兩個(gè)詞，你要的答案便會(huì)從全球的茫茫信息之海中篩選出來，立即躍然你的眼前。想聽喜歡的歌曲嗎？拿起手機(jī)、點(diǎn)下按鈕、找到歌曲、交錢購(gòu)買，然后就可以在全球任意地點(diǎn)任意設(shè)備上收聽了。想要知道該如何到達(dá)目的地嗎？你的手機(jī)（眼鏡和手表也行）可以切實(shí)給你答案，還能告訴你沿途的交通狀況。想去外國(guó)旅行嗎？對(duì)著你的手機(jī)（或是眼鏡、手表）講話，你的話就會(huì)以語音或文字形式被翻譯成地球上的任意一種語言；或者，你也可以把你的手機(jī)等設(shè)備對(duì)著某個(gè)交通標(biāo)志，然后讓它直接用母語讀出來就行了。你是藝術(shù)粉嗎？以虛擬方式在世界上眾多偉大的博物館中周游一圈，你對(duì)這些藝術(shù)品的了解就能令其他人（除藝術(shù)家本人之外）可望而不可即。想知道你為今晚的約會(huì)選定的餐廳環(huán)境是否合意、停車是否方便嗎？科技的力量會(huì)帶你身臨其境般地從餐廳前門穿過，到店里逛一圈，14號(hào)桌看起來不錯(cuò)哦！
　　20世紀(jì)70年代末80年代初，我們還是大學(xué)生的時(shí)候，每周會(huì)固定給家里打一通電話，打電話的時(shí)間每次都雷打不動(dòng)地安排在周日下午5點(diǎn)之前，因?yàn)?點(diǎn)之后，電話費(fèi)就會(huì)上調(diào)。兩年前，喬納森的兒子在澳大利亞學(xué)習(xí)，他偶爾會(huì)使用宿舍書桌上的手提電腦，通過視頻聊天系統(tǒng)Google Hangout與加州的家人“共進(jìn)”晚餐，不花一分錢。
　　時(shí)至今日，這些神奇的事情早已變得稀松平常，這才是最神奇的地方。以前，功能最強(qiáng)大的電腦和最先進(jìn)的電器只在辦公室中使用，一下班，我們又無奈回到了座機(jī)電話和紙質(zhì)地圖的世界，只得聽著電臺(tái)主播播放的歌曲，看著兩個(gè)壯漢才能搬動(dòng)的有線電視或帶天線的電視。多年以來，日常生活的這些方面一直停滯不前。而今，曾經(jīng)驚爆眼球的創(chuàng)新神話已經(jīng)變得平常無奇。
　　速度定成敗
　　科技進(jìn)步給消費(fèi)者帶來了不可小覷的影響，科技對(duì)商業(yè)的影響更是翻天覆地。用經(jīng)濟(jì)術(shù)語來說，如果某行業(yè)產(chǎn)品主要要素的成本曲線下降，那么該行業(yè)必將會(huì)出現(xiàn)劇變。而今，信息、連接以及計(jì)算能力這三大生產(chǎn)要素都變得便宜了，那么與這些要素相關(guān)的成本曲線都難逃影響。這樣一來，破壞性劇變就不可避免了。當(dāng)時(shí)許多企業(yè)（也就是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代之前的企業(yè)）創(chuàng)建時(shí)是為了解決稀缺性：信息稀缺、配送資源稀缺、市場(chǎng)覆蓋面不足、選擇有限和貨品匱乏。而今，這些資源都變得豐沛起來，降低甚至消除了行業(yè)進(jìn)入的門檻，各行業(yè)的轉(zhuǎn)變時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟。最先出現(xiàn)轉(zhuǎn)變的，是媒體行業(yè)。現(xiàn)在所有的媒體信息都可以轉(zhuǎn)為電子數(shù)據(jù)，免費(fèi)在世界各地傳播。實(shí)際上，每個(gè)行業(yè)和領(lǐng)域或多或少都要依靠信息的推動(dòng)，媒體、市場(chǎng)營(yíng)銷、零售、醫(yī)療、政府、教育、理財(cái)、交通、國(guó)防、能源等都是如此。能夠在信息時(shí)代巋然不動(dòng)的行業(yè)，我們還真是一個(gè)也想不出來。
　　這種劇變的結(jié)果是，提供出類拔萃的產(chǎn)品是企業(yè)成功的關(guān)鍵，產(chǎn)品甚至比掌控信息、壟斷渠道和強(qiáng)力營(yíng)銷更重要（當(dāng)然，這些因素仍然很重要）。這有幾個(gè)原因：第一，消費(fèi)者從未像現(xiàn)在一樣擁有這么多信息和選擇。以前，企業(yè)只要憑借強(qiáng)大的市場(chǎng)攻勢(shì)或分銷手段，就可以將劣質(zhì)產(chǎn)品搖身變成暢銷品。你只需生產(chǎn)出一款說得過去的產(chǎn)品，砸下大筆經(jīng)費(fèi)扼住營(yíng)銷渠道、限制消費(fèi)者的選擇，就可以坐等收成了。你在Bennigan’s餐館或Steak and Ale餐館吃過飯嗎？20世紀(jì)80年代，這兩家餐館風(fēng)頭正勁，在全美范圍內(nèi)有數(shù)百家連鎖店面，食物和服務(wù)的質(zhì)量也都無可挑剔。
　　今天已時(shí)過境遷，城市和郊區(qū)內(nèi)的本地餐館和連鎖餐館比比皆是，足以適應(yīng)消費(fèi)者的眾多口味需求。除此之外，專業(yè)美食家和普通“吃貨”們都會(huì)在Yelp和Chowhound等網(wǎng)站上發(fā)表點(diǎn)評(píng)，讓食客們可以接觸到有關(guān)餐館質(zhì)量的大量信息。消費(fèi)者有了如此豐富的信息和選擇，那些質(zhì)量低劣的餐館（無論是否連鎖）就算擁有大筆營(yíng)銷經(jīng)費(fèi)也越來越難以站住腳跟了，而那些后起之秀卻越來越容易憑借消費(fèi)者的口口相傳打出一片天地。汽車、旅館、玩具、服裝以及消費(fèi)者可以在網(wǎng)上搜索的任何產(chǎn)品或服務(wù)都是如此。數(shù)字貨架空間幾乎用之不竭（YouTube網(wǎng)站上足足有100多萬個(gè)頻道，亞馬遜網(wǎng)站上僅商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力方面的書籍就達(dá)到了5萬多種），這就為消費(fèi)者提供了巨大的選擇空間。除此之外，消費(fèi)者還可以輕松對(duì)產(chǎn)品發(fā)表評(píng)論。因此，如果你的產(chǎn)品或服務(wù)欠佳，那你就處境危險(xiǎn)了。
　　進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代之后，我們對(duì)以上現(xiàn)象有過數(shù)次親身體驗(yàn)。喬納森在Excite@Home任職時(shí)，曾想與谷歌在搜索業(yè)務(wù)上建立合作關(guān)系。但公司的首席執(zhí)行官卻另有打算，他告訴喬納森：“谷歌的搜索引擎是比我們的好，不過我們?cè)跔I(yíng)銷上把他們擠垮就行了。”現(xiàn)在，Excite@Home這家公司已經(jīng)不復(fù)存在。看來，那位首席執(zhí)行官的計(jì)劃進(jìn)行得并不順利。（但是其公司名中的“@”卻成了家喻戶曉的符號(hào)，這也算是不幸中的萬幸吧！）其實(shí)，Excite@Home管理層的理念并不稀奇，許多管理者都認(rèn)為，品牌和營(yíng)銷的力量可以幫那些不盡如人意的產(chǎn)品站穩(wěn)腳跟。聽說過谷歌的Notebook嗎？聽說過Knol、iGoogle、Wave、Buzz、PigeonRank嗎？這些都是谷歌的產(chǎn)品，雖然各有特點(diǎn)，但沒有一款能夠深入人心。究其原因，就是這些產(chǎn)品都不夠優(yōu)秀，死得其所。如果產(chǎn)品乏善可陳，其劣勢(shì)是市場(chǎng)營(yíng)銷和公關(guān)營(yíng)造的品牌力量完全不足以反轉(zhuǎn)的。正如亞馬遜創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官杰夫·貝佐斯曾經(jīng)說過的：“以前，人們會(huì)花30%的時(shí)間打造優(yōu)質(zhì)服務(wù)，70%的時(shí)間大張旗鼓地宣傳。但現(xiàn)在，情況正好相反。”
　　產(chǎn)品的卓越性能之所以至關(guān)重要，第二個(gè)原因是實(shí)驗(yàn)和失敗的成本顯著下降。這種現(xiàn)象在高科技行業(yè)尤為顯著：幾個(gè)工程師、研發(fā)者和設(shè)計(jì)者組成一支小團(tuán)隊(duì)，合力創(chuàng)造出新穎的科技產(chǎn)品，然后就可以通過網(wǎng)絡(luò)免費(fèi)在全球發(fā)行。構(gòu)想并打造新產(chǎn)品、選定一個(gè)顧客群試用、判斷產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)及缺陷、對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行調(diào)整、再次試用，不然就從失敗中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，放棄失敗的產(chǎn)品、重新再來，以便提升用戶體驗(yàn)。
　　制造產(chǎn)品的實(shí)驗(yàn)成本也下降了。現(xiàn)在可以設(shè)定數(shù)字模型，進(jìn)行3D打印，然后在線做市場(chǎng)測(cè)試，并根據(jù)所得數(shù)據(jù)來調(diào)整產(chǎn)品設(shè)計(jì)，甚至靠產(chǎn)品樣本或視頻就能募得生產(chǎn)資金。谷歌有一支叫作Google[x]的團(tuán)隊(duì)，專門負(fù)責(zé)谷歌一些最有雄心的產(chǎn)品的研發(fā)。他們只用了90分鐘就研發(fā)出谷歌眼鏡的最初模型。這款眼鏡是一款可穿戴的移動(dòng)計(jì)算機(jī)，重量與一副太陽鏡無異。雖然初版的模型尚顯粗糙，但產(chǎn)品背后“耳聽為虛，眼見為實(shí)”的意圖卻足以打動(dòng)人心。
　　產(chǎn)品研發(fā)的過程變得越發(fā)靈活快速，這些品質(zhì)越來越好的產(chǎn)品并非“站在巨人的肩膀上”，而是得益于反復(fù)的調(diào)整和修改。由此可知，要想持續(xù)保持產(chǎn)品的成功及品質(zhì)的卓越，秘訣就是快速。
　　不過，就如喬納森那個(gè)不成功的“過關(guān)制”產(chǎn)品研發(fā)框架一樣，多數(shù)企業(yè)現(xiàn)行管理模式的設(shè)計(jì)都跟時(shí)代的變化趨勢(shì)完全不同。這些管理模式誕生于100多年之前，當(dāng)時(shí)，失誤所造成的成本損失很高，且只有企業(yè)最高管理者才能掌握全面的信息。這些管理者的首要目標(biāo)就是降低成本，確保只有掌握大量信息的少數(shù)總裁級(jí)人物才有權(quán)制定決策。在這種傳統(tǒng)的“指揮—控制”式企業(yè)結(jié)構(gòu)中，信息自下而上流動(dòng)，而決策則由上而下傳達(dá)。這種方法旨在放慢速度，也的確有效地減緩了速度。也就是說，當(dāng)企業(yè)必須一直加速時(shí)，這種結(jié)構(gòu)就會(huì)失靈，阻礙企業(yè)發(fā)展。
　　創(chuàng)意精英
　　令人欣慰的是，令產(chǎn)業(yè)格局天翻地覆的豐饒經(jīng)濟(jì)學(xué)也席卷職場(chǎng)，現(xiàn)今的職場(chǎng)與20世紀(jì)相比有天淵之別。如上文所說，實(shí)驗(yàn)成本越來越低，失誤所造成的損失（在處理得當(dāng)?shù)那疤嵯拢┍纫郧按蠓陆怠３酥猓?jīng)稀缺的信息資源和計(jì)算資源現(xiàn)在非常豐沛，不必囤積。另外，無論你與同事同在一間辦公室、一個(gè)大陸，還是身處地球的兩端，彼此間的合作都變得暢通無阻。有了這些條件，你就可以將獨(dú)立的人員、管理者甚至總裁凝聚在一起，干一份不可思議的大事業(yè)了。
　　簡(jiǎn)單來說，這些以信息為基礎(chǔ)進(jìn)行工作的人是靠頭腦吃飯的，在現(xiàn)今社會(huì)，這些人被稱為“知識(shí)工作者”。1959年，管理大師彼得·德魯克在《已經(jīng)發(fā)生的未來》一書中，第一次使用了“知識(shí)工作者”一詞。德魯克在此后的著作中多次討論提高知識(shí)工作者工作效率的方法，自20世紀(jì)60年代開始，這個(gè)稱號(hào)的使用愈加頻繁。一般來說，最有價(jià)值的知識(shí)工作者都是秉著“專攻術(shù)業(yè)”的精神在刻板的企業(yè)環(huán)境中出人頭地的。（“你說莫爾迪嗎？他是我們公司負(fù)責(zé)制表的。維姬嗎？倉(cāng)庫(kù)事宜找她就行。彼得？我們籃球隊(duì)的經(jīng)費(fèi)歸他管。”）這些人不尋求靈活變通，而是靠著墨守成規(guī)在企業(yè)中如魚得水。IBM、通用電氣、通用汽車以及強(qiáng)生等大企業(yè)都會(huì)為擁有管理潛能的頂尖人才鋪設(shè)職業(yè)軌道，讓這些管理之星每隔兩年左右就可以調(diào)換一次崗位。但是這種方法注重的是管理技能的培養(yǎng)，而忽視了技術(shù)方面的能力。這就造成在傳統(tǒng)企業(yè)中，多數(shù)知識(shí)工作者要么是技術(shù)達(dá)人、管理白癡，要么就是管理專家、技術(shù)菜鳥。
　　如果我們把傳統(tǒng)知識(shí)工作者與谷歌十幾年來招徠的工程師等人才放在一起對(duì)比，就會(huì)發(fā)現(xiàn)谷歌的人才是一個(gè)截然不同的員工群體。這些人并不拘泥于特定的任務(wù)，也不受公司信息和計(jì)算能力的約束。他們不懼怕冒險(xiǎn)，即便在冒險(xiǎn)中失敗，也不會(huì)受到懲罰或牽制。他們不被職位頭銜或企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)羈絆住手腳，甚至還有人鼓勵(lì)他們將自己的構(gòu)想付諸實(shí)現(xiàn)。如果出現(xiàn)不同意見，他們不會(huì)選擇緘口不言。他們很容易失去耐心，經(jīng)常變換職位。他們具有多領(lǐng)域的能力，經(jīng)常會(huì)將前沿技術(shù)、商業(yè)頭腦以及奇思妙想結(jié)合在一起。換句話說，至少?gòu)膫鹘y(tǒng)意義上來說，這些人已經(jīng)不能算是知識(shí)工作者了。這是一個(gè)新的物種，我們稱之為“創(chuàng)意精英”，他們，便是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代取得成功的關(guān)鍵所在。
　　當(dāng)今，提高產(chǎn)品研發(fā)速度及產(chǎn)品質(zhì)量已然成為企業(yè)最為注重的目標(biāo)。自從產(chǎn)業(yè)革命之后，企業(yè)運(yùn)營(yíng)流程一直偏重于降低風(fēng)險(xiǎn)、規(guī)避失誤。這樣的流程，加之衍生出這種流程的整個(gè)管理模式，形成了一種壓制創(chuàng)意精英的大環(huán)境。但是，決定當(dāng)今企業(yè)成敗的因素，就是要看企業(yè)能否持續(xù)推出高質(zhì)量的產(chǎn)品。要想實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，企業(yè)就必須吸引創(chuàng)意精英的加盟，并創(chuàng)造出讓他們自由發(fā)揮的整體環(huán)境。
　　那么，到底哪種人才能算得上是創(chuàng)意精英呢？
　　所謂創(chuàng)意精英，不僅擁有過硬的專業(yè)知識(shí)，懂得如何使用專業(yè)工具，還需具備充足的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。以谷歌所在的行業(yè)為例，我們的創(chuàng)意精英大多是計(jì)算機(jī)科學(xué)家，或至少應(yīng)該懂得計(jì)算機(jī)屏幕展現(xiàn)的魔法背后所遵循的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)及原則。在其他行業(yè)中，創(chuàng)意精英可以是醫(yī)生、設(shè)計(jì)師、科學(xué)家、電影制作者、工程師、廚師或是數(shù)學(xué)家。他們是專業(yè)上的行家里手，不僅能設(shè)計(jì)概念，還會(huì)建造模型。
　　創(chuàng)意精英有分析頭腦。他們對(duì)數(shù)據(jù)運(yùn)用自如，可以利用數(shù)據(jù)做出決策，同時(shí)也懂得數(shù)據(jù)的誤導(dǎo)性，因此不會(huì)沉迷其中。他們認(rèn)為，數(shù)據(jù)對(duì)做判斷大有幫助，但絕不會(huì)被數(shù)據(jù)牽著鼻子走。
　　創(chuàng)意精英有商業(yè)頭腦。他們知道專業(yè)技術(shù)、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與商業(yè)成功是環(huán)環(huán)相扣的，也對(duì)這三個(gè)要素的價(jià)值了然于胸。
　　創(chuàng)意精英有競(jìng)爭(zhēng)頭腦。在工作中，他們的撒手锏源自創(chuàng)新，但也離不開實(shí)干的積累。他們追求卓越、干勁十足，即使在工作之余也不停止前進(jìn)的腳步。
　　創(chuàng)意精英擁有用戶頭腦。無論身處哪個(gè)行業(yè)，幾乎沒有人能比他們更懂得用戶或消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的看法。我們把創(chuàng)意精英叫作“超級(jí)用戶”，因?yàn)樗麄儗?duì)自己的興趣并非淺嘗輒止，而是近乎癡迷。我們所說的創(chuàng)意精英，可以是犧牲周末時(shí)間改裝1969年款GTO跑車的汽車設(shè)計(jì)師，也可以是不厭其煩地修改房子設(shè)計(jì)圖紙的建筑師。他們充當(dāng)自己的焦點(diǎn)小組和實(shí)驗(yàn)對(duì)象，身先士卒地試用產(chǎn)品。
　　創(chuàng)意精英是新穎原創(chuàng)構(gòu)想的源泉。他們用不同于你我的嶄新視角看問題，有的時(shí)候，他們甚至能還能跳出自己的視角，因?yàn)樗麄兌萌绾卧诒匾獣r(shí)充當(dāng)變換視角的“變色龍”。
　　創(chuàng)意精英充滿好奇心。他們總是在提問，絕不滿足于守常不變。他們善于從各處發(fā)現(xiàn)問題，自信解決問題的人非自己莫屬。有的時(shí)候，他們難免表現(xiàn)得盛氣凌人。
　　創(chuàng)意精英喜愛冒險(xiǎn)。他們不懼怕失敗，這要么是因?yàn)樗麄冇X得自己總能從失敗中挖掘出寶貴的財(cái)富，要么就是因?yàn)樗麄冏孕偶幢闶∫材苤卣旃摹⑾麓卧賾?zhàn)。
　　創(chuàng)意精英自動(dòng)自發(fā)。他們不會(huì)坐等別人為他們指出方向，對(duì)于有悖于他們自己信念的指示，他們會(huì)選擇充耳不聞。他們注重自己的理念，也會(huì)依據(jù)自己的理念主動(dòng)行動(dòng)。
　　創(chuàng)意精英心態(tài)開放。他們可以自由地與他人合作，在評(píng)判構(gòu)思和結(jié)論時(shí)，他們看重的是優(yōu)點(diǎn)和價(jià)值而非出處。假如他們對(duì)刺繡有興趣，就會(huì)縫制一只枕頭，上面刺著：“如果我給你1便士，那么你就多了1便士，我就少了1便士。但如果我給你一個(gè)構(gòu)想，你就收獲了一個(gè)新構(gòu)想，而我依然擁有我的構(gòu)想。”完工之后，他們還會(huì)想辦法讓枕頭在房間里飛來飛去、噴射激光。
　　創(chuàng)意精英一絲不茍。他們對(duì)細(xì)節(jié)掌握精確、如數(shù)家珍。這不是死記硬背的功勞，而是因?yàn)樗麄儗?duì)這些知識(shí)熟諳于心，儼然將知識(shí)融進(jìn)了心中。
　　創(chuàng)意精英善于溝通。他們風(fēng)趣幽默，無論面對(duì)的是一個(gè)人還是一群人，他們都?xì)鈭?chǎng)十足，魅力四射。
　　并非每個(gè)創(chuàng)意精英都能同時(shí)具備以上所有的特質(zhì)，實(shí)際上，同時(shí)具備上述所有優(yōu)點(diǎn)的人鳳毛麟角。但是，所有的創(chuàng)意精英都必須具備商業(yè)頭腦、專業(yè)知識(shí)、創(chuàng)造力以及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，這些都是基本特質(zhì)。
　　關(guān)于創(chuàng)意精英，最令人欣慰的就是這種人才無處不在。在與我們共事過的創(chuàng)意精英中，因顯赫名校的計(jì)算機(jī)科學(xué)學(xué)位而自傲的人的確不少，但這些人只占少數(shù)。實(shí)際上，每個(gè)城市、每所高校、每個(gè)班級(jí)、每個(gè)人種以及多數(shù)企業(yè)、非營(yíng)利組織和政府部門中都有創(chuàng)意精英的身影。無論年齡大小，只要是那些有抱負(fù)并樂于（也有能力）利用科技去挑戰(zhàn)更多可能的人，都是創(chuàng)意精英。這些人的共同特點(diǎn)是：認(rèn)真努力、樂于挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、敢于從不同的角度切入問題。正因如此，他們才有如此強(qiáng)大的影響力。
　　也是出于同樣的原因，創(chuàng)意精英是一個(gè)極其難以管理的群體，在老舊的管理體制中尤其如此，因?yàn)闊o論你付出多少努力，都無法指揮這些人的想法。如果你無法管理創(chuàng)意精英的想法，就必須學(xué)會(huì)管理他們進(jìn)行思考的環(huán)境，讓他們樂于置身其中。
　　谷歌的管理之道
　　現(xiàn)在，再回過頭來說我們?cè)诠雀璧慕?jīng)歷。2003年向董事會(huì)提交商業(yè)計(jì)劃書的時(shí)候，我們兩個(gè)人明白，擺在我們面前的，是眾多商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都需要面對(duì)的任務(wù)：重設(shè)管理原則，創(chuàng)造并維持一種新的工作環(huán)境，在這家飛速發(fā)展的企業(yè)中為我們卓越的創(chuàng)意精英們提供茁壯成長(zhǎng)的沃土。雖然谷歌當(dāng)初邀我們加入的目的是讓我們提供所謂的“成人監(jiān)督”，但為了完成任務(wù)，我們倆不得不將有關(guān)管理的既有知識(shí)全盤推翻，將谷歌總部與我們朝夕相處的各位同人當(dāng)作自己最好的老師。
　　從此以后，我們?cè)趯W(xué)習(xí)上堅(jiān)持不輟，像所有模范學(xué)生一樣，我們倆還專門做了筆記。只要在管理會(huì)議或產(chǎn)品評(píng)鑒會(huì)上聽到有趣的東西，我們就會(huì)隨筆記下。埃里克會(huì)定期為谷歌員工寫一些備忘錄，提醒大家公司最亟待解決的事項(xiàng)，喬納森會(huì)從中選取精華記錄下來，以備后用；喬納森給產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)寄發(fā)電子郵件，或稱頌褒獎(jiǎng)或批評(píng)提醒，埃里克則在郵件中添加自己的意見并做分析。長(zhǎng)此以往，我們倆漸漸總結(jié)出了適用于這種新環(huán)境的管理模式。
　　幾年之前，谷歌全球銷售和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)主管尼科什·阿羅拉（Nikesh Arora）邀請(qǐng)喬納森為來自世界各地的谷歌銷售主管做一次演講。尼科什自己就是一位典型的創(chuàng)意精英，他在印度理工學(xué)院獲得電氣工程學(xué)學(xué)位后，于2004年加入谷歌。雖然他在此前并沒有領(lǐng)導(dǎo)如此規(guī)模的銷售組織的豐富經(jīng)驗(yàn)，但還是擔(dān)起了歐洲區(qū)的銷售重任。2009年，他來到加州，領(lǐng)導(dǎo)全球業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)。尼科什才華出眾，因此喬納森明白，這次演講的要求非常高。谷歌已經(jīng)走過了第一個(gè)10年，正在瘋長(zhǎng)。喬納森與埃里克從谷歌的管理工作中積累了不少經(jīng)驗(yàn)，尼科什希望喬納森能夠?qū)⑦@些智慧傳遞給谷歌的下一代領(lǐng)導(dǎo)者。這是一個(gè)絕好的機(jī)會(huì)，正好可以讓我們這兩位“學(xué)生”把這些年向“老師”請(qǐng)教的學(xué)習(xí)筆記整理歸納一番。
　　這次演講得到了非常積極的反響，因此我們順勢(shì)把演講轉(zhuǎn)化成了一場(chǎng)管理研討會(huì)，與谷歌的董事和領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)面，反思我們的企業(yè)原則，交換對(duì)創(chuàng)意精英的管理經(jīng)驗(yàn)。最后，像每一位擁有雄心壯志的偉大管理者一樣，埃里克也提出了一個(gè)構(gòu)想，他在郵件中這樣寫道：
　　谷歌取得的成績(jī)讓我驚嘆。因此，我提議我和喬納森一同寫一本有關(guān)管理的書籍。
　　不必說，我們已經(jīng)一致同意：這本書的撰寫工作全部由喬納森完成，而我只需坐享所有的榮譽(yù)。哈哈，開個(gè)玩笑。
　　不管怎樣，我覺得這對(duì)于我們兩個(gè)人來說，會(huì)是一個(gè)很有趣的項(xiàng)目。
　　喬納森，你意下如何呢？
　　德高望重的思科公司首席執(zhí)行官約翰·錢伯斯曾說過，在20世紀(jì)90年代初期，他經(jīng)常與惠普公司首席執(zhí)行官盧·普拉特會(huì)面，探討戰(zhàn)略和管理問題。有一次，錢伯斯不無贊嘆地問普拉特為什么要花如此多寶貴的時(shí)間幫助另一家公司的一位年輕高管。普拉特先生回答道：“這就是硅谷。我們就是來幫你的。”這件事讓埃里克深受啟發(fā)。
　　同樣，蘋果公司已逝的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官史蒂夫·喬布斯也秉承著同樣的理念。生前，他常常為他的鄰居拉里·佩奇出謀劃策，他的表述更加生動(dòng)。硅谷歷史學(xué)家萊斯莉·柏林（Leslie Berlin）是我們的朋友，她在為英特爾公司創(chuàng)始人鮑勃·諾伊斯（Bob Noyce）的傳記收集資料時(shí)曾經(jīng)訪問過史蒂夫，問他為什么在他職業(yè)生涯起步階段諾伊斯給了他那么多幫助。史蒂夫回答說：“這就好像叔本華對(duì)魔術(shù)師的評(píng)價(jià)一樣。”他一邊說，一邊拿出一本由19世紀(jì)德國(guó)哲學(xué)家亞瑟·叔本華所著的論文集，從中挑出一篇給萊斯莉朗讀起來。這篇論文的名字很響亮，叫作《論生存的痛苦與虛無》：“誰要是歷經(jīng)了兩至三代的人事都會(huì)萌生類似這樣一個(gè)觀眾的心情：這個(gè)觀眾已經(jīng)看完了集市戲臺(tái)上演的所有魔術(shù)雜耍；如果他一直坐在觀眾席上，他會(huì)看到同樣的表演連續(xù)重復(fù)進(jìn)行；因?yàn)檫@些表演項(xiàng)目只是為表演一場(chǎng)而設(shè)，所以，在了解了內(nèi)容、不再感到新奇以后，這些重復(fù)的表演對(duì)他再也無法造成新的印象了。”（我們覺得，能在訪談中信手拈來叔本華的文章加以引用，這不正是文中所說的一種“魔法”嗎？）
　　我們兩位作者都是以資深企業(yè)高管的身份加入谷歌的，對(duì)自己的才智與能力充滿自信。但是經(jīng)過十載的打磨，我們終于參透了籃球教練約翰·伍登（John Wooden）“學(xué)習(xí)知識(shí)，只有融會(huì)貫通，才算真正學(xué)到手”這句話的含義。我們幫助谷歌創(chuàng)始人和同人們打造了一家令人稱奇的企業(yè)，收獲了第一手的經(jīng)驗(yàn)。可以說，我們坐在第一排，目睹了“魔術(shù)師”的魔法。這顛覆了我們對(duì)管理的理解。現(xiàn)在，世界各地不同行業(yè)大大小小的企業(yè)和組織涌入硅谷，希望吸收讓硅谷大放異彩的靈感與活力。人們渴望改變，而這本書就是為改變而寫的：秉承著硅谷前輩的精神，我們希望將“魔術(shù)師的秘密”轉(zhuǎn)化為人人皆可利用的經(jīng)驗(yàn)，與大家分享。
　　本書的框架旨在反映一個(gè)成功企業(yè)、新興企業(yè)或新創(chuàng)企業(yè)的發(fā)展階段，這個(gè)過程構(gòu)成一個(gè)自我永續(xù)的良性循環(huán)，就像從山上滾下來的雪球，體積越來越大，勢(shì)能越來越猛。我們會(huì)分步驟介紹吸引和激勵(lì)創(chuàng)意精英的方式，每一步驟都會(huì)推動(dòng)企業(yè)向前邁進(jìn)。這些步驟互為基礎(chǔ)、相輔相成，每一個(gè)步驟都永遠(yuǎn)向前，永不衰竭。
　　在書的開頭，我們會(huì)談到如何吸引最頂尖的創(chuàng)意精英。我們首先從企業(yè)文化談起，因?yàn)槠髽I(yè)文化與企業(yè)的成敗息息相關(guān)，如果連你自己不都信服自己的企業(yè)口號(hào)，那么你的企業(yè)又能走多遠(yuǎn)呢？此后，我們會(huì)談及戰(zhàn)略，因?yàn)樽钗齽?chuàng)意精英的，莫過于那些有著強(qiáng)大戰(zhàn)略基礎(chǔ)的構(gòu)想。創(chuàng)意精英明白，商業(yè)計(jì)劃遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有支撐計(jì)劃的支柱重要。之后，會(huì)談到人才招聘，這是領(lǐng)導(dǎo)者最為重要的一項(xiàng)職責(zé)。延攬足夠的俊才，讓他們碰撞融合，必能激發(fā)出創(chuàng)意與成果。
　　團(tuán)隊(duì)招募完畢，企業(yè)開始成長(zhǎng)，就到了制定艱難決策的時(shí)候。這時(shí)，我們會(huì)談到如何才能達(dá)成共識(shí)。接下來的一章中，我們會(huì)談到溝通，隨著企業(yè)的發(fā)展，溝通會(huì)變得越發(fā)重要（也越發(fā)困難）。之后，我們會(huì)轉(zhuǎn)到創(chuàng)新上。要想取得長(zhǎng)久的成功，保持產(chǎn)品的高質(zhì)量是不二法門。而要想在產(chǎn)品質(zhì)量上獲勝，打造讓人受到創(chuàng)意熏陶的環(huán)境是關(guān)鍵。在書的結(jié)尾，我們談了對(duì)當(dāng)今主流企業(yè)的一些看法，并探討了如何才能敢于想象不可想之事。
　　待建的金字塔
　　這些經(jīng)驗(yàn)得來不易，其中許多經(jīng)驗(yàn)都是我們兩位作者在冗長(zhǎng)的會(huì)議、激烈的辯論以及慘痛的失誤中學(xué)來的。同時(shí)，能在互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)靡全球之際有幸加入一家由杰出的創(chuàng)始人領(lǐng)航的企業(yè)，我們深感三生有幸。
　　在這個(gè)新興行業(yè)中，科技至高無上，員工被充分授權(quán)，面貌煥然一新。我們兩人對(duì)這個(gè)行業(yè)絕非無所不知，但可以說有深入了解。我們認(rèn)為我倆的這些認(rèn)識(shí)或許可以為各種組織的領(lǐng)導(dǎo)者提供一些靈感，無論是大企業(yè)還是新創(chuàng)公司，無論是非營(yíng)利組織、非政府組織還是政府組織。我們最大的心愿，是通過本書帶給你一次愉快的閱讀體驗(yàn)，同時(shí)給你提供創(chuàng)新所需的靈感和工具。
　　我們所說的“你”，指的就是創(chuàng)業(yè)者。“你”就是你。或許，你不認(rèn)為自己是個(gè)創(chuàng)業(yè)者，但實(shí)際上，你就是。你心中有一個(gè)你確信將改變一切的構(gòu)想，這個(gè)構(gòu)想或許是一個(gè)模型，或許已經(jīng)演變成了一款產(chǎn)品的雛形。你聰明、野心勃勃，在會(huì)議室、車庫(kù)、辦公室、咖啡廳、公寓或宿舍中，你或者與一小撮同人埋頭苦干，或者孤軍奮戰(zhàn)。即便是在學(xué)習(xí)、上班或是陪伴伴侶或孩子的時(shí)候，你依然會(huì)走神，去考慮你的宏大構(gòu)想。你的創(chuàng)新事業(yè)就要啟動(dòng)，而我們，希望能助你前進(jìn)。
　　我們所說的“事業(yè)”，并非僅僅指硅谷隨處可見的高科技新興企業(yè)。當(dāng)今，員工希望從企業(yè)中獲得的滿足感與以前不可同日而語，但這種需求卻往往得不到滿足。本書提供了一個(gè)絕佳機(jī)會(huì)，書中談及的原則和方法適用于任何想要?jiǎng)?chuàng)業(yè)或創(chuàng)新的人，無論你是白手起家還是想在一家既有企業(yè)中實(shí)現(xiàn)突破。書中內(nèi)容并不局限于初創(chuàng)企業(yè)，也絕不囿于高科技企業(yè)。實(shí)際上，如果經(jīng)驗(yàn)豐富的領(lǐng)導(dǎo)者能夠充分利用運(yùn)營(yíng)中的組織的一切資源，便會(huì)促使組織爆發(fā)出遠(yuǎn)大于初創(chuàng)企業(yè)的影響力。因此，即使你不像IT（信息技術(shù)）精英那樣穿連帽衫，也沒有風(fēng)險(xiǎn)投資家給你開出的7位數(shù)支票，你也有望成為下一個(gè)弄潮兒。你只要知道，你所處的行業(yè)的變革一日千里，你不僅要具備投身于這場(chǎng)變革的冒險(xiǎn)精神，還要樂于且有能力吸引最頂尖的創(chuàng)意精英，領(lǐng)導(dǎo)他們助你完成偉業(yè)。
　　說的是你嗎？準(zhǔn)備好了嗎？就如彼得·德魯克所說，幾千年前設(shè)計(jì)和建造金字塔的埃及人，堪稱世界上最偉大的管理者。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代到處都是尚未起建的金字塔。還等什么呢？開始動(dòng)手吧！
　　只是這一次，我們不用奴隸。

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