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經(jīng)濟參考網(wǎng)讀書頻道

第一章　企業(yè)的創(chuàng)新阻礙

創(chuàng)新需要與創(chuàng)新能力之間的鴻溝

在當今商界，創(chuàng)新作為一門學科，還沒有達到能夠滿足對創(chuàng)新迫切需要的階段。我們發(fā)現(xiàn)，在許多注重創(chuàng)新的公司，創(chuàng)新需要超過了創(chuàng)新能力。一項研究統(tǒng)計揭示：雖然96％的管理人員把創(chuàng)造力視為企業(yè)不可或缺的要素，但只有23％的人成功實現(xiàn)了“創(chuàng)造力是構成企業(yè)不可分割的一部分”。沒有創(chuàng)造力，就沒有創(chuàng)新。這不僅僅是純粹的統(tǒng)計數(shù)字。對公司如何創(chuàng)新的大量調查表明，對創(chuàng)新需要有一個廣泛的共識，但創(chuàng)新的實施又會引起眾多的不滿。高管們也意識到了這種鴻溝的存在。
　　“創(chuàng)新是一個混亂的過程，難以衡量，難以管理。只有在創(chuàng)新能幫助企業(yè)快速實現(xiàn)增長時，大多數(shù)人才會承認它。當經(jīng)濟環(huán)境進入衰退期，收入和盈利下降，高管們常常認為創(chuàng)新努力一點都不值得，也許創(chuàng)新并不那么重要。這就是他們的看法。”
　　“高管們認為創(chuàng)新是非常重要的，但他們公司的創(chuàng)新做法常常是隨隨便便的，企業(yè)領導在創(chuàng)新決策上缺乏信心。”
　　幾十年前在營銷上也發(fā)生過類似的事情。當市場營銷作為一種管理工具的優(yōu)勢首次提出時，當時具有豐富經(jīng)驗的市場營銷專家人數(shù)還很少，因為商學院剛剛開始在課程中增加營銷學，營銷專業(yè)學生畢業(yè)并進入人才市場還需要一段時間。同樣，營銷的專門機構或專業(yè)顧問數(shù)量都很少，除了一些公司完全贊同外包如此重要的職能外，營銷部門是從當時所謂的銷售部門組建而來，這也意味著一種內部重組，這種重組帶有此類變化所帶來的所有矛盾。
　　同樣，創(chuàng)新一直是技術創(chuàng)新的代名詞，因為它主要來源于研發(fā)部門，主要是由負責創(chuàng)新的工程師進行開發(fā)。
　　今天，對于這種看待創(chuàng)新來源的觀點，我們認為太局限了。圖1-1列明了創(chuàng)新想法來源的多元化：

圖1-1　創(chuàng)新想法的來源
　　
　　而且，正如我們在A-F模型的A項中看到的，創(chuàng)新的其他類型也很多（如商業(yè)模式創(chuàng)新、過程創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、產品和服務創(chuàng)新等）。在許多情況下，這些類型的創(chuàng)新需要的不是新技術，而是利用現(xiàn)有技術的新方法。3M公司對這一理念有著深刻的理解，他們依據(jù)38項核心技術成功推出了5萬多種產品、2000多個品牌。另一個例子是埃克森?美孚，成功開發(fā)出快速通卡系統(tǒng)，可以讓司機在加油站自助支付，這項技術是基于對用戶的觀察以及對應用到其他產品和服務的技術再利用。
　　另一個眾所周知的例子是，世界上最具創(chuàng)新性企業(yè)之一的波士頓咨詢集團（BCG）根據(jù)產品、客戶體驗、商業(yè)模式和流程給企業(yè)創(chuàng)新評級。技術是否構成創(chuàng)新的一部分是無關緊要的。
　　當公司把創(chuàng)新的途徑局限在技術方面或研發(fā)部門，它便失去了其他部門專業(yè)人才的創(chuàng)造潛力。不要誤解我們的話，我們不是說研發(fā)部門不能創(chuàng)新或不該涉及創(chuàng)新過程。我們想說的是，除了研發(fā)和技術，公司還有很多其他部門和方法可以開展創(chuàng)新。創(chuàng)新需要和創(chuàng)新能力之間存在鴻溝的部分原因是目光短淺的做法限制了創(chuàng)新政策，并把戰(zhàn)略僅僅局限于技術部門。
　　這種目光短淺的政策所導致的后果是，很多公司的管理層明確表明未對創(chuàng)新領域進行多少投資。
　　有些企業(yè)成功了，而有些企業(yè)虧損了，甚至在經(jīng)營上岌岌可危。技術創(chuàng)新，如果不與價值創(chuàng)造和價值獲取相結合，將無法滿足客戶的需要，并因此而失敗。
　　“越來越多的公司在聲稱，正在使創(chuàng)新過程更多地以市場為中心、以客戶為驅動。然而，新產品的失敗率仍然高得令人無法接受，大約在50％90％。”
　　作為商業(yè)管理的一部分，創(chuàng)新能力缺失并不是公司遇到的唯一障礙。人們必須認識到還有其他障礙和限制的存在。

問題一：對創(chuàng)新的誤解

當一家公司突破常規(guī)或進行激進創(chuàng)新時，都會成為頭條新聞，并在新聞界和商務會議上成為典型，例如，蘋果推出iPhone以及谷歌在互聯(lián)網(wǎng)方面的驚人成就。“這是真正的創(chuàng)新”，專家和記者們在驚嘆，肅然起敬。隨著時間的推移，這類標題和產品就對我們的大腦產生影響，進而曲解了創(chuàng)新的真正含義。于是我們開始相信，創(chuàng)新是指一個新產品、新服務或新程序，讓世界變得眼花繚亂，并重新界定市場規(guī)則。
　　激進創(chuàng)新是一枝獨秀，這是事實。但是并非所有的創(chuàng)新都是如此。事實上，對公司而言，不斷地進行激進創(chuàng)新可能是危險的，甚至對公司起反作用：創(chuàng)新需要大量的投資，創(chuàng)新需要時間帶來利潤，而且創(chuàng)新是一個很大的賭局。
　　這種神話般的激進創(chuàng)新作為唯一的，或至少是最顯而易見、最被認可的方式，也會給企業(yè)管理人員帶來很多問題。當高管要求更多創(chuàng)意或創(chuàng)新時，員工會錯誤地認為，那是在要求他們想出一些花哨的新產品或新服務。這種后果是災難性的，因為對員工施加的壓力足以使他們喪失行動力。提出一個激進創(chuàng)新方案意味著找到一條提升之路，而不是妨礙事業(yè)發(fā)展。所以人們往往會對自己的想法有所保留。
　　其實，創(chuàng)新并不總是帶來巨大的飛躍。循序漸進、一步一個腳印的發(fā)展也是創(chuàng)新，并且這類創(chuàng)新比激進創(chuàng)新更為必要，這是真正促使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的創(chuàng)新。創(chuàng)新也應該理解為在公司內部發(fā)展創(chuàng)新文化，它能夠產生并帶給市場一種源源不斷的小幅度增量型創(chuàng)新。
　　雖然看起來很矛盾，但激進創(chuàng)新最終還是會出現(xiàn)。一個企業(yè)在沒有進行相當數(shù)量的小規(guī)模創(chuàng)新之前，是不可能一蹴而就成功地進行一項突破性創(chuàng)新的；即使有可能，這也是非常困難的。所以如果公司不鼓勵循序漸進式的創(chuàng)新，就不可能成功地發(fā)展創(chuàng)新文化。一個未形成創(chuàng)新習慣的公司，很難期待它可以實現(xiàn)非凡的創(chuàng)新。
　　事實上，隨著時間的推移，緩慢的或漸進式的創(chuàng)新最終會產生激進創(chuàng)新，這點顯而易見。以汽車行業(yè)為例，在過去的十年中，工程師的目標不是要設計標新立異的汽車。幾乎所有的創(chuàng)新都是漸進的，針對的是特定部件和性能方面：更可靠的剎車、更低的油耗、更大的馬力、更快的加速器，等等。結果，在這些小的改動基礎上，我們對今天的汽車和五十年前制造的汽車進行比較，差別是非常巨大的。創(chuàng)新是一步一步實現(xiàn)的，而不是一蹴而就的。
　　因此，當今解決的辦法不是去思考進行激進創(chuàng)新，而是把創(chuàng)新看作是一個漸進的積累過程，隨著時間的推移，最后就有希望成就重要創(chuàng)新。

問題二：誰來對創(chuàng)新負責？

在公司里，誰負責創(chuàng)新？20世紀下半葉，創(chuàng)新是研發(fā)部門的責任，因為幾乎每個人都認為創(chuàng)新就是指技術進步。每當公司需要一些非技術性創(chuàng)新時，瞬間的反應就是想到把責任交給營銷部門。但是，營銷部門整天忙于日常業(yè)務，他們必須證明產品和品牌管理的效率，但這并不一定意味著他們樂意進行創(chuàng)新。并且，創(chuàng)新性營銷根本上不同于連續(xù)性營銷，這就是營銷部門的真正潛力所在。但是，我們看到研發(fā)部門和營銷部門之間存在沖突，其中前者認為市場營銷人員不知道如何捕捉價值，而后者則認為工程師們缺乏足夠的創(chuàng)造力。
　　“我們主張，如果公司希望優(yōu)化創(chuàng)新績效，產品研發(fā)部門和營銷部門必須結成親密的合作伙伴。不幸的是，研發(fā)部門與營銷部門之間的關系是不清晰的、有問題的。”
　　在一些公司，把創(chuàng)新分割為研發(fā)和市場營銷兩個方面。但是創(chuàng)新離不開戰(zhàn)略管理，在提出創(chuàng)新方案的人員與需要并執(zhí)行創(chuàng)新的高管之間仍然存在障礙。
　　結果，正如《麥肯錫季刊》指出的，許多高管選擇從外部非正式渠道而非自己的業(yè)務部門和內部創(chuàng)新團隊獲得觀點和創(chuàng)新。通常，如果公司把所有的創(chuàng)新項目都外包出去，在后期實施時就會遇到很多實際問題。正如從未進行過創(chuàng)新的公司突然去實施一項激進創(chuàng)新，強制專業(yè)人員執(zhí)行這個既不是他們提出的也不是他們認可的創(chuàng)新時，就一定會遇到問題，或適得其反。
　　雖然創(chuàng)新對企業(yè)生存具有特別的重要性，但是為什么一直缺少創(chuàng)新責任呢？一個方面的原因是：創(chuàng)新不同于其他形式的管理，因為公司的各部門之間均有明確的職能分配，但是據(jù)我們今天的理解，創(chuàng)新涉及公司不同層次的部門，不屬于任何一個特定的部門。營銷部門當然需要創(chuàng)新，但人力資源和財務部門也都需要創(chuàng)新。并且，這些部門不僅要在自己的領域進行創(chuàng)新，而且要著眼于市場和價值進行創(chuàng)新。正如《營銷策略》闡述的，現(xiàn)在的營銷是組織機構的整體營銷，需要在整個組織內部進行交流。創(chuàng)新也是如此。例如，財務部門的人可能會發(fā)現(xiàn)某種投資工具，然后轉化為價格創(chuàng)新——為什么不能呢？這也許最終會是公司的新產品線。創(chuàng)新不是在幾個選項中進行選擇，而是整個組織的責任。但是我們知道，當每個人都要承擔責任時，就會沒有人承擔責任，責任會被淡化。
　　結果是，超越技術創(chuàng)新的創(chuàng)新會成為公司的棄兒，從一個部門漫無目的地轉移到另一個部門，不知道該往哪里走。據(jù)《麥肯錫全球調查》，僅有24％的企業(yè)領導制訂創(chuàng)新預算，只有50％的企業(yè)領導確定了創(chuàng)新項目的人員。
　　創(chuàng)新能力欠佳的公司大都存在人員責任不清的問題，而創(chuàng)新能力卓著的公司都沒有這樣的問題。在創(chuàng)新能力卓著的公司里，創(chuàng)新扮演的角色已經(jīng)明確界定，并有獨立于市場營銷和研發(fā)部門的專門人員。創(chuàng)新是一種自上而下的主動管理，最終包括公司各個部門。例如，在星巴克，公司創(chuàng)始人和總裁霍華德?舒爾茨是戰(zhàn)略創(chuàng)新管理和業(yè)務擴展的掌舵人。
　　正如我們將會看到的，另一個選擇——同時也是一個非常有效的選擇——是指定某人為創(chuàng)新的負責人，并讓他們以360度的全方位視角來審視整個公司正在進行的所有創(chuàng)新。當然，這需要按照公司先前批準的計劃來執(zhí)行。
　　真正的創(chuàng)新型公司不是在一個特定的層次開展創(chuàng)新，而是在公司各個層次同時開展，創(chuàng)新也并不局限于某一個部門，而是在公司的所有部門開展，甚至還包括公司外部人員。我們在后面討論開放式創(chuàng)新模式時將對此作進一步闡述。
　　事實上，在整個公司開展創(chuàng)新，這并不意味著混亂或無序。在谷歌，每一個人都在進行創(chuàng)新，并且創(chuàng)新過程是有序的、清晰的。當公司在各層次上進行創(chuàng)新時，在創(chuàng)新的各個層次以及各個階段也負有責任。
　　有些公司甚至走得更遠，從公司外部引進監(jiān)控人員。這些公司已經(jīng)從封閉式創(chuàng)新（僅限于實驗室或研發(fā)部門）發(fā)展到協(xié)作式創(chuàng)新（鼓勵組織機構的所有成員都提出想法），再到開放式創(chuàng)新（組織外部的人員參與創(chuàng)新過程）。

問題三：混淆創(chuàng)新和創(chuàng)造

制約企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的第三點是普遍對創(chuàng)新和創(chuàng)造存在混淆。有時候，一個潛在的想法可能在組織機構中耗費多年時間卻始終無法得以實施，因為沒有人來承擔管理責任。
　　相反的可能是：員工有好的想法，卻只用于自己的創(chuàng)造，這可能對企業(yè)不利。西奧多?萊維特在《哈佛商業(yè)評論》的一篇文章里解釋了創(chuàng)造無法與合理的創(chuàng)新管理相結合時會如何導致企業(yè)或公司倒閉。信息是明確的：創(chuàng)造、想法和新技術均無法單獨完成這項工作。創(chuàng)新過程必須有人管理，也需要新技能以及更相關的業(yè)務管理來保證把想法推向市場后獲得成功。
　　許多管理人員抱怨企業(yè)缺乏創(chuàng)新人才。其實，企業(yè)不是缺乏創(chuàng)造性的人才，而是缺乏職能管理的觀念。他們沒有開展足夠的創(chuàng)新或創(chuàng)新管理，因為他們混淆了創(chuàng)新和創(chuàng)造的概念。企業(yè)并非缺少創(chuàng)造性人才，企業(yè)缺乏的是創(chuàng)新管理人才。這就是3M公司完全意識到并成功避免的問題，他們有一個被稱為“雙階梯”的系統(tǒng)，該系統(tǒng)可以讓員工在公司的技術和管理之間做一個自由選擇。無論一個人選擇何種職業(yè)，在公司的提升空間和責任程度都是相同的。3M公司并不試圖把科研人員塑造為管理人員，而是讓他們各自發(fā)揮自己的作用，因為兩者都是創(chuàng)新工作實施中必不可少的。例如，IBM公司在一些頂尖人才的職業(yè)生涯高峰并不是安排他們去維護成熟企業(yè)，而是要他們把新想法轉變成利潤，即進入新的業(yè)務領域。
　　在創(chuàng)造和創(chuàng)新之間普遍存在著混淆，一個顯然的證據(jù)是公司以創(chuàng)新的費用大量進行創(chuàng)造投資：更多的資源被用來培訓創(chuàng)造的技巧，而不是用于開發(fā)創(chuàng)新的機構。公司的觀點是：如果員工以更具創(chuàng)造性的方式行事或工作，他們就會提升創(chuàng)造力，這遲早會轉化為更大的創(chuàng)新。但事實未必如此。
　　誠然，創(chuàng)造力是大多數(shù)人具有的天賦，應用到企業(yè)中可導致創(chuàng)新。但是，一個只擁有眾多創(chuàng)新人才的公司并不一定能稱為創(chuàng)新型公司。正如西奧多?萊維特在前述文章中指出的，這甚至可能會帶來相反的結果。
　　事實上，一家公司如果僅僅依賴專業(yè)人才的創(chuàng)造力來實現(xiàn)公司創(chuàng)新，那么這是公司推卸責任的一種做法。他們寧愿讓組織機構提出想法，然后讓管理層決定肯定還是否定。但是，成功不是運氣的問題。創(chuàng)新需要創(chuàng)造性人才，但它也需要對創(chuàng)新制訂明確的目標和戰(zhàn)略，確定資源及風險，分配責任。然而，最重要的是，公司需要各個部門的負責人一起確定并界定創(chuàng)新過程。
　　很多混淆創(chuàng)造和創(chuàng)新的公司都發(fā)現(xiàn)這最終不僅會阻礙生產效率，甚至會產生適得其反的作用。有人提出想法，但由于缺乏任何明確的規(guī)則來界定怎么應用，這些想法還沒來得及實踐就胎死腹中。結果，人們開始泄氣，并不再提出新的想法。在這種情況下，公司鼓勵他們再次提出想法將會更加困難。

問題四：缺乏框架

這里有許多方面的創(chuàng)新，使它完全不同于任何其他領域的企業(yè)管理。公司必須每天高效工作，以便有效地保持盈利，并產生現(xiàn)金流。同時，預計到未來的不確定性，公司就必須創(chuàng)新，以適應不斷變化的市場需求，并保持在行業(yè)中的優(yōu)勢。這些需要有些矛盾，公司結構變化同效率也有沖突。
　　在你實際做事的過程中，很難去思考如何以不同的方式行事。約翰?列儂曾經(jīng)說過：“生活就是當你忙著做一項計劃時，發(fā)生了其他事情。”一邊工作，一邊改變工作方式是很困難的。事實上，這幾乎是不可能的。我們需要停下來，想想我們做了什么，然后進行改變。而這一切都要符合管理、效益和效率的原則。在商業(yè)領域，你的任務不是改變你在做的工作，而是把工作做好。
　　其次，創(chuàng)新往往意味著公司要改變仍有效的、至少暫時還有效的東西。如果公司推出一種創(chuàng)新來取代現(xiàn)有仍然良好的產品或服務，它就失去了繼續(xù)從最初對產品或服務的投資中獲利的機會。另一方面，如果公司為了從當前的投資組合中最大限度地獲取利潤，那么公司不會進行創(chuàng)新，其競爭力可能下滑，之后在公司打算進行補救時或許為時已晚。那些本應作出有效改變的人，也在忙于維持業(yè)務的正常運行。沒有人知道何時是進行改變的最佳時間來改變那些現(xiàn)在可帶來豐厚回報的規(guī)則。
　　涉及創(chuàng)新，企業(yè)不能單單依賴任何通用的管理或經(jīng)營框架。這和其他科目不同，其他科目常常劃分了定義明確的部門，員工擁有具體的成熟方法和工具。因此，所有的管理人員都知道，在市場營銷中，你需要細分市場，你必須根據(jù)著名的4P理論確定自己的品牌定位并營銷產品。在財務領域，任何管理人員都知道財務部門的主要工具是經(jīng)營性賬目、資產負債表以及現(xiàn)金流量分析表。但是，如何創(chuàng)新呢？根據(jù)《營銷周刊》的統(tǒng)計，44%的商界領袖承認他們不知道自己需要哪些必需的工具來促使組織機構中實現(xiàn)創(chuàng)造和創(chuàng)新。
　　我們有大量的創(chuàng)新相關研究文獻和出版物，盡管在某些方面取得了進展，我們在這個主題上仍未形成一個全面的、統(tǒng)一的、普遍接受的理論。在創(chuàng)造性方法、創(chuàng)新過程、公司如何進行創(chuàng)新以及如何發(fā)展創(chuàng)新文化等方面，有不少著作提供了有益的觀點。但這一切文獻包含的僅僅是許許多多需考慮的有趣事實而已。對于一位尋求單一、明確工作方案的管理人員而言，還沒有一本書或一篇文章可以給出所有答案。創(chuàng)新作為一門管理科學，尚處于起步發(fā)展階段。盡管我們越來越了解它，但是在采用什么程序、什么工具以及要建設的一般框架方面，還沒有達成廣泛共識。
　　在本書的第一部分，我們介紹了創(chuàng)新A-F模型。它是一個完整的模型，可應用到商業(yè)和市場創(chuàng)新中任何過去或將來的發(fā)展項目。我們不知道管理人員以后是否會使用，但是我們會盡力使其更全面，就像4P市場營銷理論在當時的情況一樣。

問題五：缺乏控制

從邏輯上講，這個問題是我們在上一節(jié)討論得出的直接結果。如果我們不能明確地界定創(chuàng)新的功能，不能在管理框架上達成一致，不能深化并妥善分配好創(chuàng)新的責任，我們就一定無法控制創(chuàng)新過程。
　　在上面提到的麥肯錫公司研究中，大多數(shù)企業(yè)缺乏一致的集中管理，不能確保對業(yè)務部門進行創(chuàng)新監(jiān)管。例如，只有34％的高管和僅僅22%的其他管理人員認為，創(chuàng)新是他們工作日程中的一部分。
　　除非認為創(chuàng)新是企業(yè)管理的一個方面，否則這種狀況不會改變。只要改變這種情況，控制問題就不復存在。如果創(chuàng)新的責任分配合理，控制就成為可能。
　　在一次采訪中，寶潔公司20002008年間任首席執(zhí)行官的A.G.拉弗雷說：“我們把創(chuàng)新視為一種創(chuàng)造性的、非線性的概念，但并不意味著它無法管理。在寶潔公司，我們可以管理創(chuàng)新，因為我們有明確的創(chuàng)新界定。”
　　在創(chuàng)新指標這一章節(jié)中，我們提供了一系列有益的方法來幫助企業(yè)衡量和監(jiān)控創(chuàng)新。同樣，我們的A-F模型也是說明從方法產生到執(zhí)行到反饋再到控制的過程中，如何對企業(yè)創(chuàng)新過程進行完全的控制。

問題六：缺乏協(xié)調

我們認為，公司各部門之間缺乏協(xié)調是創(chuàng)新的主要障礙之一。但是，合作不僅僅意味著拆除部門之間的分區(qū)和隔墻。創(chuàng)造指的是創(chuàng)造信息流以及創(chuàng)造協(xié)調的物理空間，創(chuàng)新企業(yè)創(chuàng)造創(chuàng)新文化。
　　這里有兩種類型的問題：橫向的和縱向的。
　　
　　缺乏橫向協(xié)調
　　
　　橫向協(xié)調，我們指的是各部門之間的協(xié)調，在管理控制鏈上相似層級的人員之間的協(xié)調。我們并不是說傳統(tǒng)上缺乏對上文提到的研發(fā)部門和營銷部門之間的協(xié)調或利益沖突的協(xié)調，而是指公司所有部門之間整體上缺乏協(xié)調。根據(jù)《觀念的復歸》作者羅伯特?肖教授的觀點，創(chuàng)新過于局限在營銷部門，因此他呼吁加強部門間的合作，他說：“如果在財務及運作上運用營銷觀念，每個人都有利害關系，那么創(chuàng)造性的思想就超越觀念，然后成為戰(zhàn)略。”
　　這個問題很可能不是缺乏協(xié)調，而是未能在一開始就讓各部門參與構思過程，只在后期才讓各部門參與。一個明顯的趨勢是，雖然有些公司意識到這種做法的負面影響，但仍然把一些部門排斥在創(chuàng)新項目外。
　　
　　缺乏垂直協(xié)調
　　
　　另一方面，縱向協(xié)調也是同樣重要的，也就是高級管理層、一般管理層和組織機構的其他部門之間的協(xié)調。這種矛盾通常發(fā)生在一般業(yè)務政策和創(chuàng)新政策之間。公司的戰(zhàn)略目標或可接受的目標風險往往同研發(fā)和市場營銷部門的創(chuàng)新不合拍。
　　我們常常發(fā)現(xiàn)，有人建議推出一種新產品，但是管理層不愿意資助或新產品的風險超出管理層愿意承擔的范圍。在其他情況下，管理層會接受一項創(chuàng)新，但僅僅是做一個嘗試。由于管理層的意愿比較低，創(chuàng)新無法獲得足夠的支持，這樣實施起來就成為一場災難。這種公司目標和創(chuàng)新目標之間的不平衡狀態(tài)，導致在創(chuàng)新實施中產生沒完沒了的問題。

問題七：缺乏客戶關注

想法和創(chuàng)新有何不同？答案是：創(chuàng)新能為客戶帶來更多價值，而想法卻不能。
　　這是一個關鍵點。如今，公司創(chuàng)新離不開最終客戶。創(chuàng)新，最終必須獲得客戶的認可，公司必須努力把一種服務或產品更新為一種新的產品或服務。如果客戶能從這種轉變中獲得可觀的利益，就會主動付出努力，而這種努力也是這種轉變所必需的。
　　最近的許多創(chuàng)新可以說都對客戶進行了大量的觀察研究。這種研究不同于傳統(tǒng)的市場研究，它表現(xiàn)在重視使用現(xiàn)代的研究方法，即基于同客戶的互動或對客戶的行為觀察來進行市場研究。客戶永遠不會用文字表達想法，而正是這些想法鼓舞著眾多公司去創(chuàng)新。這就是我們所說的“人種學”研究，目的是獲取觀點或是對消費者的洞察。3M公司是從便利貼相片紙獲得客戶想法，公司通過數(shù)字便利貼紙獲知用戶是如何使用自己的筆記本電腦、手機或黑莓軟件來發(fā)送數(shù)字照片的。
　　作為一種產生想法的方法，“集體討論法”正在被人種學方法取代，這種方法更具啟發(fā)性，更加貼近市場的現(xiàn)狀。以對最終客戶當前行為的了解為出發(fā)點進行創(chuàng)新，這種創(chuàng)新更有可能獲得成功。
　　需要注意的是，我們不是在談論“滿足消費者的需求”這一營銷口號。我們的討論要深刻得多。這種創(chuàng)新過程的依據(jù)是：對客戶當前行為進行觀察，對豐富的客戶生活方式進行思考，這是一個如何提高客戶生活層次的問題。我們將在本書后面的內容中闡述一個新觀念——創(chuàng)造力的產生。

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