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        在《游戲顛覆者》中,雷富禮將我們帶到寶潔內部,拉姆.查蘭則以局外人的身份提供精到的管理分析。通過透徹解讀寶潔內部的創新流程,并引用來自通用電氣、蘋果、惠普、樂高、沃爾瑪等公司的真實案例,作者向我們展示了如何利用創新改變企業所處的商業環境——市場、競爭和客戶;如何擺脫行業的傳統桎梏;如何主動抓住時機勾勒新的游戲前景和空間;如何顛覆游戲使企業處于攻勢而非守勢;以及各級經理人如何在公司內實施創新,以達到可持續發展。《游戲顛覆者》告訴我們,創新不是虛言,而是可以落到實處的執行和文化。【購買
     
    內容簡介
      長壽公司活得長久,但并不代表就一帆風順。IBM、柯達、惠普、豐田等長壽公司都曾經歷危難時刻,韋爾奇接手的通用電氣也面臨嚴重的“大企業病”。偉大的公司之所以偉大,不在于他們是否面臨困境,而在于他們面臨困境時的勇氣和創新。雷富禮先生和查蘭先生聯袂撰寫的這部《游戲顛覆者》是寶潔這家“百年老店”在面臨業務停滯時刻的“創新重振”故事,與郭士納拯救IBM之后撰寫的《誰說大象不能跳舞》有異曲同工之妙。在中國制造升級轉型的關鍵時刻,寶潔公司這家“百年老店”通過管理創新實現業務重振的經典案例,對于我們完整理解“創新”的理論和實踐,具有突出的價值。
    圖書精選
    消費者是老板 創新改變游戲

      每個企業都有自己的核心組織原則,人們在做出決策、應對挑戰和開創機會時都會遵照這個原則。在寶潔,這個原則就是創新。創新是寶潔真正的“游戲改變者”,是可持續競爭優勢的實際來源以及可持續成長的最可靠的發動機。
      管理者制定一項業務戰略,例如先決定瞄準哪個市場,推出什么樣的產品,然后才去想怎樣通過創新來落實這一戰略——這樣的情況比比皆是。但這完全把順序弄反了。他們要想正確地設定目標和構建業務戰略,并且制定取勝的戰術,就必須把創新放在業務的中心。

      消費者是老板
      2000年時,寶潔在市場上節節敗退,屢屢未能兌現對投資者的財務承諾,市場份額不斷被競爭對手蠶食。它既不是客戶最佳的供應商,也沒有成為供應商的最佳客戶。此時的寶潔顯然必須改變自己玩游戲的方式了。
      最核心的問題是顧客。被寶潔的產品和品牌吸引的新顧客太少,而能對寶潔的產品覺得欣喜,進而經常使用的老顧客也太少。按照它的業務模式,寶潔取得成功的根本在于提高產品和品牌的試用率,提高顧客和家庭的轉化率(或稱忠誠顧客率)。如果有更多的人試用并喜歡上它的產品,那么經常使用的人就會更多。
      可是,無論是在第一個關鍵時刻(顧客決定購買或試用之時)還是在第二個關鍵時刻(顧客使用產品之時),當時的寶潔都不能給顧客帶來欣喜。它必須把顧客當作老板,因為實際購買和使用寶潔產品的人,是創新的源泉——只要你用心傾聽她們的聲音,觀察她們的日常生活,甚至與她們朝夕相處。
      寶潔把消費者放在創新流程的中心。這個流程始于搜尋創意,止于產品被購買。要開展改變游戲的創新,最關鍵的是從理性和感性兩個層面深刻理解消費者。這不是基本的人口學或心理學的統計分析可以做到的。它要求你深刻理解是什么因素決定著她們的情感和需要,還要弄清她們的夢想。你必須真正了解她們是誰,是怎樣生活的,當然還包括你的產品怎樣才能最好地幫助她們美化生活……[詳細]

     
    書 評
     作者評論
    創新重振:長壽公司青春永駐的秘訣
      雷富禮先生和查蘭先生聯袂撰寫的這部《游戲顛覆者》是寶潔這家“百年老店”在面臨業務停滯時刻的“創新重振”故事,可以與郭士納拯救IBM之后撰寫的《誰說大象不能跳舞》媲美,只是角度有所不同,本書重點強調的是通過“創新”實現公司重振…[詳細]
    從顛覆游戲規則中得到啟迪
      創新在寶潔已超越了傳統意義上的產品研發,它已深深融入了公司的文化和運營的各個方面。它深切地影響著我們如何建設團隊,如何更好地了解消費者,如何吸引、留住和發展人才,如何建設分銷系統,等等…[詳細]
    誰能顛覆游戲
      產品是不是更好,企業其實是沒有發言權的,消費者說了才算數。可在現實當中,有太多的企業迷信“營銷”,一廂情愿地砸錢,吆喝自己的產品是多么富有創新性,是多么有價值…[詳細]
    把被顛覆的再顛覆過來
      寶潔這段咸魚翻身的歷史,不是創新,而是執行創新,不是顛覆,而是把顛覆執行到底。而雷富禮并不囂張,相反,他很低調。一名觀察家說:“他是一名傾聽者,而非主講人。”假如會議室里坐著15個人的話,你不太容易看出他就是首席執行官…[詳細]
     相關評論
       雷富禮讓寶潔公司恢復昔日榮光。
    ——《經濟學人》
       在2007年“全球最具創新力的公司”榜上的所有公司中,沒有幾家比寶潔公司更切中今天的創新精神。
    ——《商業周刊》
       雷富禮讓寶潔公司的創新流程充滿創造力而又不失嚴格。
    ——《財富》
       雷富禮讓一個年歲已高的巨人重新煥發出活力,在未來的數年間,他的方式和力度將會成為商學院案例分析的主題。
    ——《首席執行官》
       雷富禮之道的證據再明顯不過了,寶潔公司不僅新產品翻了一番,10億美元級品牌和股價也都已翻番有余。
    ——《美國新聞與世界報道》
     
       拉姆·查蘭是深具影響力的咨詢顧問。
    ——《財富》
       最受歡迎的CEO顧問之一。
    ——《商業周刊》
       拉姆·查蘭是我的“秘密武器”,他總是能觸及事物的本質,而不僅僅是提供答案。
    ——伊萬·塞頓博格 Verizon通信公司董事長兼CEO
       拉姆·查蘭有去蕪存精的罕見本領。
    ——杰克·韋爾奇
     網友評論
    tou_yl 發表于2010-07-26 09:24:08
      通過創新實現百年老店的重振。雷富禮之于寶潔,猶如郭士納之于IBM,馬克.赫德之于HP,這三家公司已經浴火重生。《與大象跳舞》的理論版,拉姆查蘭也讓本書增色不少。
     圖書目錄
    導讀 寶潔創新的“從一到八”
    游戲顛覆者的定義
    我們的目標
    第1章 寶潔的創新如何改變游戲
    第2章 寶潔的創新轉型對你有何意義
    第一篇 全局在胸
    第3章 消費者是老板:成功創新的基石
    第4章 在哪里玩,如何制勝:
    目標和戰略的作用
    第5章 做自己最擅長的事情:
    用創新激發核心強項的新生
    第二篇 如何開展創新
    第6章 構建創新組織:
    建立適合開展創新的組織結構
    第7章 把創新融入日常工作:
    從創意產生到產品上市
    第8章 創新的風險管理
    第三篇 創新文化
    第9章 創新是一項團體運動:
    勇敢且聯系通暢的文化
    第10章 領導者的新職責:創新與增長
    結語 通用電氣的CEO如何讓創新成為
    一種生活方式
    后記
    致謝
    跋 在中國市場上顛覆游戲
     作者介紹
    作 者:A.G.雷富禮
      寶潔公司董事長兼首席執行官。寶潔公司一直被認為是全球最受人尊敬的公司之一,一個盛產商業領袖的搖籃。雷富禮在2006年被《首席執行官》雜志評為“2006年年度CEO”,目前還擔任通用電氣和戴爾兩家公司的董事。他的商業生涯始于他在美國海軍服役期間,當時他在一個駐扎著1萬名海軍士兵及其家人的軍事基地負責零售和服務機構。退役后,他在哈佛商學院接受MBA教育,1977年畢業后加入寶潔公司,在2000年6月被任命為CEO。
     
    作 者:拉姆·查蘭
      作者是在全球范圍內聲譽卓著的公司董事會和CEO的咨詢顧問,同時也是暢銷書作者和杰出的教授。他對商業問題的卓越洞察,以及提出的實用解決方案深受企業領導者的推崇。
      查蘭在通用電氣公司克勞頓維爾的“杰克·韋爾奇領導力發展中心”和沃頓商學院從事了三十年的教學工作,獲得過克勞頓維爾和西北大學凱洛格管理學院的最佳教師的榮譽稱號。
      查蘭擁有哈佛商學院的MBA和DBA學位,獲得貝克學者獎(Baker Scholar)。
     
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