2006年10月，清華經管學院與美國百森商學院聯合舉辦了一期“大企業創新與成長戰略”高級研討班，來自中航一集團、中興通訊、奇瑞汽車等大企業的高層管理者匯聚一堂，探討大企業的創新與持續增長問題。其中，雷富禮先生領導的寶潔公司正是課堂討論的案例之一。
    誕生于1837年的寶潔公司是長壽公司的典范。阿里?德赫斯（AriedeGeus）在其名著《長壽公司》一書中，統計歐洲、北美和日本的長壽公司，壽命在100年以上的公司有30家，包括杜邦、葛蘭素、寶潔、柯達、三井、住友和西門子等，通過對這些長壽公司的研究，德赫斯發現，它們都有一些人格化的特征一代又一代地傳遞下去。其主要特征是：第一，能對周圍環境保持敏銳的反應以便學習和適應；第二，憑著強烈的認同感達成公司上下的一致；第三，為積蓄財力而在財政上采取保守政策；第四，允許打破常規和進行不落俗套的思考和試驗。
    雖然德赫斯沒有直接使用“創新”一詞，但第一、第四項人格化特征在經營管理中的表現就是“創新”。但長壽公司也有打瞌睡的時候。
    長壽公司活得長久，但并不代表就一帆風順。IBM、通用汽車、柯達、惠普等長壽公司都曾經歷過危難時刻，韋爾奇接手的通用電氣也面臨嚴重的“大企業病”。偉大的公司之所以偉大，不在于它們是否面臨困境，而在于它們面臨困境時的勇氣和創新。
    雷富禮先生和查蘭先生聯袂撰寫的這部《游戲顛覆者》是寶潔這家“百年老店”在面臨業務停滯時刻的“創新重振”故事，可以與郭士納拯救IBM之后撰寫的《誰說大象不能跳舞》媲美，只是角度有所不同，本書重點強調的是通過“創新”實現公司重振。
    閱讀本書，讀者可以從以下三個角度獲得閱讀價值：
    第一，新任CEO通過“創新”重振“百年老店”的傳奇故事。本書從雷富禮2000年6月6日突然接到寶潔前任董事長的電話，問他有沒有準備好做寶潔的CEO開始，講述了他如何迅速轉變角色、判斷現狀、理清思路、建立共識、改善公司心智，以及推動寶潔實現創新轉型，把產品創新成功率從25%提高到50%，而投入的資源反而更少，從而實現7年銷售收入翻一番，利潤翻兩番，股票市值增長3倍，成為全美十大最受尊敬的公司之一。故事展現了一位杰出領導者高超的領導藝術和卓越的領導才能，書中大量生動鮮活、成功與失敗并存的案例極富可讀性。
    第二，創新重振的方法論。包括三個層次，一是寶潔創新理念的更新，雷富禮上任的第一天就明確應該關注一件事情，這就是明確寶潔的根基是它的使命和價值觀。因此，在未來的工作中，他把首席執行官變成首席創新官，把“消費者是老板”這句寶潔語錄放在創新流程的中心，貫穿于寶潔的所有員工和所有工作之中，成為創新工作的出發點和落腳點，使得創新真正接“地氣”，從技術推動型創新轉變為消費者拉動型創新，產生出實質性的創新價值；二是建立起寶潔創新的完整管理流程，也就是“創新重振的路線圖”；三是寶潔創新的六個實現方法：培育和提高創新能力，并最終將其轉化成可持續競爭優勢；定期對業務戰略和品牌資產進行評審；定期對每一個全球業務單元進行創新評審；仔細挑選和使用正確的評價指標與獎勵手段，以此鼓勵創新；甄選、培育和提拔業績突出，同時又非常善于領導創新的領導者；配置充足的財務和人力資源負責優秀創新的商業化。
    第三，創新重振的路線圖。當雷富禮確定寶潔必須通過創新實現重振之后，他就在各個方面推動創新融入公司的經營管理之中，包括企業的總體使命、目標和戰略、組織結構和工作系統、領導力和文化等。通過8個推動力的完美聯動，持續取得內生性增長并從競爭對手中脫穎而出。在書中的圖1-1畫出了創新重振的路線圖：①催人奮進的使命和價值觀。②拉伸型目標。③有所為有所不為的戰略。④獨特的核心強項。⑤適合開展創新的組織結構。⑥統一而且可靠的工作系統。⑦勇敢且聯系通暢的文化。⑧善于激勵的領導者。
    在中國從中國制造轉型為中國創造的關鍵時刻，寶潔公司這家“百年老店”通過管理創新實現業務重振的經典案例，對我們完整理解“創新”的理論和實踐，具有突出的價值。

（北京智學明德教育科技有限公司首席顧問）