如何理解柳傳志真誠的認(rèn)定？
大公司邏輯，無細(xì)節(jié)無可進入，但不理解其真實挑戰(zhàn)、應(yīng)對策略以及在此基礎(chǔ)之上的思想力形成，則完全不能把握。
在迅速而妥善地解決了諸如品牌與市場流失、員工流失種種可以預(yù)見的風(fēng)險之后，已經(jīng)國際化的聯(lián)想集團，更迫切的挑戰(zhàn)是什么呢？5年國際化，聯(lián)想集團最重要的領(lǐng)導(dǎo)人與經(jīng)歷者楊元慶告訴本刊記者：“更難的挑戰(zhàn)，還是中國的管理層怎么能夠真正成為全球業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)人。怎么按照自己的業(yè)務(wù)模式，來推進戰(zhàn)略、推進公司的發(fā)展，把自己的核心競爭力充分地復(fù)制到全球去�！�
如果這才是國際化聯(lián)想真正的挑戰(zhàn)，那么2008～2009財年的虧損，在這個邏輯之下，有了新價值。楊元慶說：“中國管理層成為全球業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)人，這一目標(biāo)以及挑戰(zhàn)，直到這個時候，我們才真正有機會去進行更加全面的實踐。”大公司戰(zhàn)略的制定與推進，CEO至關(guān)緊要。柳傳志重任董事長的價值——楊元慶終成集團CEO，因此背景，方可被理解。從一定的意義上看，新聯(lián)想的國際征程，此刻真正開始。
美國北卡羅來納的羅利，聯(lián)想美國總部1號樓5A1辦公室——聯(lián)想COO羅瑞德(Rory
Read)坐在自己的書桌前，一邊玩耍著籃球一邊接受記者采訪。羅瑞德的姿態(tài)輕松，話題卻嚴(yán)肅：“我在IBM工作了23年，我父親在IBM工作了38年。我們共同的經(jīng)驗是：西方人東方人，相同點永遠大于他們之間的不同�！睂τ谌魏我患覈H性公司，文化磨合永遠是持續(xù)而漫長的挑戰(zhàn)，但接受我們采訪的幾乎所有聯(lián)想的外方高級管理者，共同的傾向是：“相同大于不同。”
這或許才是聯(lián)想5年國際化非常重要的收獲之一。那么，超越文化差異之上的“相同”，對于一家大公司而言，究竟是什么呢？羅瑞德的答案是：公司的愿景、規(guī)則以及文化……換言之，在全球化的商業(yè)規(guī)則之下，聯(lián)想有無自己超越性的創(chuàng)造力，方為要旨所在。
顯然，這是我們觀察聯(lián)想集團5年國際化最重要的基石，也是聯(lián)想最值得被分享的經(jīng)驗。
形勢，中國經(jīng)典《孫子》里的核心概念。其詞義是：形是有形可見的東西；勢是看不見的東西——制造一種格局，制造一種形勢。其格局與形勢則為“勢”。學(xué)者李零由此推演：蓄勢待發(fā)的“勢”，它是躲在“形”的背后，就像藏在**膛里的子彈，只有等它發(fā)射出來，你才知道它的厲害。
那么，柳傳志與楊元慶的形與勢分別是什么呢？以5年時間為一個截面，或者我們可以認(rèn)真觀察聯(lián)想的創(chuàng)造力與思想力，以及它正在如何被“發(fā)射出來”。