核心不在于所有者是否有必要與利益相關方工人對話，而在于如何對話與何時對話。“一股獨大”的國企，企業管理層包括了董事會、經理層、黨委會和工會，雖然機構林立，但其實是一元化的管理系統，工會以及職工代表大會本身不具備獨立自主表達意見的空間。以法治為基礎，企業包括國企內部工人自組織的建立及其獨立性問題，必須提上議事日程了。
7月24日，吉林通化發生上萬鋼鐵工人抗議企業改制的示威活動，民企派出的新任總經理在上任當天被毆致死。這不僅是近期最令人震驚的特大新聞，也是中國國有企業改制進程中最慘烈的事件。因為此事具“勞資沖突”的顯著特征，眾多評論紛紛指責主導通化鋼鐵集團（下稱通鋼集團）改制的吉林省國資委未能與工人充分對話溝通，更有媒體以“通鋼改制有沒有事前征求工會意見”為題著文，斷言改制未與工會商量并獲支持，是引發工人與政府及股東代表沖突的直接原因。
這些分析或許沒有原則性錯誤，但遠非完整也未觸及根本。只要對悲劇發生的過程詳加探究，不難發現，整個事件要復雜得多，其教訓不僅屬于通鋼，屬于吉林，也屬于仍處在改制探索中的眾多國有企業；其核心不在于所有者是否有必要與利益相關方工人對話，而在于如何對話與何時對話。從根本上說，就是雙方能否建立起對話合作的長期有效機制；國有企業內部代表工人利益的機構（例如工會、職代會或其他）如何脫離經營者控制，成為能夠真正表達工人訴求的自主性組織。中國改革走到今天，這已經是一個不容回避的問題。
以“通鋼事件”為例。通鋼集團過去是“一股獨大”的國企，企業管理層包括了董事會、經理層、黨委會和工會，雖然機構林立，但其實是一元化的管理系統，工會以及職工代表大會本身不具備獨立自主表達意見的空間。在付出大量改制成本“減員增效”之后，通鋼集團2005年11月實施了以產權改革為中心的改制，成為國有相對控股、民營企業持股三分之一強的多元股份制公司，董事會和管理層也有民營企業派出人士加盟。但是，其工會和職代會仍沿用原有系統，掌控在國企管理者之手。
于是，出現了根本性矛盾：吉林省國資委和建龍集團作為主要股東，在企業展開重大戰略調整和變革之際，并不具備及時了解工人訴求、獲得工人合作的直接通道；勞資之間的利益協調，仍然通過傳統國有體制下經營者一體化的機制進行；新老股東在企業的代理人出現矛盾，極易簡單轉嫁為工人與新股東及其代理人的矛盾；工人缺乏獲得利益保障的安全感，對政府代表失去信任，對企業的進一步產權變遷心存疑慮，拒絕合作，甚至選擇走向對抗。
在經濟過熱、鋼鐵行業鮮花著錦的前幾年，矛盾僅表現為小摩擦；至2008年下半年經濟變冷，底子就掉了出來。國資出資人和民營企業家作為大股東仍然“高高在上”，而老國企經營者早已具備“內部人控制”能力。沖突的爆發只是時間和契機問題。
目前頗遭非議的吉林通鋼股權交易，其實是一宗“陽光交易”。7月22日，吉林省政府作出同意建龍增資控股的決定，國有出資人立即啟動預案，希冀通過與通鋼各級管理層及工人的“征求意見、疏導解釋”，獲得理解和支持。從當天下午到7月24日，各類會議陸續召開，宣講材料應有盡有，“不裁員、不減薪、適時提薪”言之鑿鑿。然而，只要改革不能獲得原國企經營者亦即“內部人”支持，股東們根本不具備與廣大工人理性對話的通道，甚至無法取信于人。一切都太晚了。
回過頭來看，7月24日的抗議活動從一開始就有暴烈特征，當天下午甚至出現建龍派出總經理受到搜查追打、扣為人質的惡性事件，眾多工人圍觀無人勸止。勞資沖突之甚已是明證。從長遠而論，盲動對抗只是斷送了企業通過增資改制走上良性軌道的機會，最終受到傷害的正是靠鋼鐵城為生的通鋼廣大普通職工。
這是一個沒有單一解的巨大悲劇。可以觀察到的教訓多維而且沉重，但有一點已經相當清晰：中國漸進式改革框架下的國企改制必須準備支付更大的成本，顧及多方的利益，形成具有制衡力的機制；以法治為基礎，企業包括國企內部工人自組織的建立及其獨立性問題，必須提上議事日程了。
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