不僅東航的管理層沒有料到，恐怕絕大多數持有“東方航空”股份的小股東們也沒有料到，這個向來由政府調控、并且仍由政府決策的行業，在國航及其母公司中國航空集團的推動下，突然迎來了資本市場的強大挑戰。東航戰略引資新加坡航空和淡馬錫股份的議案，被國航方面“5元方案”急風一吹，在1月8日召開的股東大會上被高票否決。
　　對于這次輿論所謂的“市場權力”的意外勝利，自然少不了褒貶和爭議。然而，市場對“東新戀”方案的否定，是否就等于對國航提出的“國東聯姻”、打造國內“超級承運人”夢想的肯定？老百姓真的樂見國內民航市場“國航獨大”的局面嗎？
　　最近在人民網和東方網等的相關民意調查，顯示了一個值得深思的結果：60%以上的人認為新航無法順利入股東航，但與此同時，更愿意看到東航與“新航等外國航企”合作的比例，也遙遙領先于“國航等國內航企”。
　　有評論稱，“我是國航知音俱樂部會員，一直在領教國航數年如一日的航空餐食，但除抱怨外，沒有太多其它的選擇。在中國這樣的大市場中，舉一國消費之力去支撐起來的少數國企，除了表面上做‘大’，什么時候才能真正從消費者角度出發，滿足國人細致的消費需求和心理需求？”聯想到不少商務人士的空乘體驗，對包括國航在內的多數國內大型航空公司的服務水平，有識之士確實一般都不敢恭維。
　　多年國企改革的經驗教訓告訴我們，“做大”與“做強”根本是兩個概念。
　　拿東航本身做案例：1997年，成為國內首家在香港、紐約和上海三地上市的民航企業。1997年到2002年間，東航先后兼并了通用航空、長城航空、武漢航空、云南航空和西北航空，壯“大”成為國內三大骨干航空公司之一。然而，在這5起兼并中，只有長城航空和武漢航空的兼并屬于“自由戀愛”，其余3家都帶有濃厚的行政色彩。
　　行政重組讓東航徒具其“大”，并很快嘗到了苦果。一方面，兼并重組給東航財務增加了負擔；另一方面，帶有濃厚行政色彩的收購，延緩了公司的轉制過程。2006年，東航虧損27.8億元，成為2006年三大航空公司中唯一一家虧損的航空公司。
　　而對于在2002年國內民航大重組中獲益頗豐的國航來說，情況則截然不同。與原國航合并的西南航、中航浙江由于自身質地優良，重組后并未給新國航帶來包袱，國航因而成為國內三大航空公司中負債率最低的。2004年至2006年，國航先后成功在倫敦、香港和上海上市，一躍成為國內“實力最強”的航空公司。
　　然而仔細比較國航和東航的財務報表，盡管東航現在有95%的資產負債率，國航則實現了盈利，但是兩家主營業務盈利水平相差無幾。“真正依靠主業賺來的錢都很少，國航沒有虧損是自有資金較多，從而在金融市場投資獲利豐厚，而東航借款太多導致財務成本高昂。”面對國航咄咄逼人的攻勢，東航集團公司總裁李豐華曾拿數據說話，“回避競爭也不能提高企業的盈利能力，比如國航和東航在國際航線上的每座位公里收益都只有0.3元左右，而新航卻達到了0.6元，這就是差距。”
　　把選擇合作伙伴比作“談戀愛”的李豐華，一再向媒體表明自己做“強”的決心：“國航的主業盈利能力和服務水平都不比我們強。要成為一流的航空公司，讓旅客享受到一流的航空服務，我們能向國航學習什么？我‘看不上’他！”
　　確實，對于背水一戰、銳意求強的東航來說，如果引入一個在內部管理、品牌塑造和產品服務等方面都與其不相上下的合作伙伴，絕對不會產生它所期盼的1＋1>2效應。從長遠角度來看，這樣的壟斷經營方式也不利于國企的健康發展和社會公眾的利益，對我國民航的整體發展終將是弊大于利。

(作者系北京大學新聞傳播學院博士）