9月24日，農行行長項俊波表示，農行在改革過程中不是簡單地搞減人分流，把人員包袱推向社會，而是要通過加強培訓、持證上崗、薪酬制度改革、人力資源綜合改革等措施，把農行現有員工變成財富。

　　農業銀行有45萬大軍，人員總量是工行、中行、建行平均水平的1.69倍。改革必然要涉及到被一些人稱做“包袱”的人員問題。按照一些專家“代價論”的觀點以及其他個別行改革改制的做法，必然沿著大幅裁員的思路來解決這45萬員工的所謂“包袱”問題。
　　這對于農行來說面臨兩種選擇：一種是為45萬員工包袱而苦惱，聽從“代價論”專家的建議，按照個別行改制的做法，大幅裁員，把這個包袱推向社會、推給政府。第二種是結合農行改革“三農”定位對人員數量的巨大需求，把45萬員工不是當作包袱而是當作財富來對待，充分挖掘每一名員工的潛能，發揮每一名員工的優勢和特長，調動其積極性，使其投身到農行的改革、發展和支持“三農”發展上。
　　農行看來選擇了后者。圍繞“三農”的廣闊市場和潛力，把農行現有員工變成財富。這種改革思路比簡單的減員分流要來得高明，因為金融業是一個高風險行業，隊伍的穩定和員工的凝聚力、向心力異常重要。
　　農業銀行機構網點多和人員多的優勢是其他商業銀行不可比擬的。當前，許多代理中間業務主要的渠道還離不開物理網點。虛擬網點（網絡等），由于人們要有一個接受過程。
　　況且對于安全性問題的擔心，特別是一些業務必須落地在網點進行處理，起碼一個時期不可能代替物理網點。因而，諸如基金公司、證券公司、保險公司、信托公司以及其他股份制商業銀行、政策性銀行、外資銀行等，不可能大舉發展物理網點，一些業務必然尋找機構多、網點觸角深和廣的商業銀行來代理。
　　農業銀行只要充分發揮和利用這種優勢，對發展中間業務的助推力將很大。農業銀行機構和人員遍布城市和農村兩大市場，橫跨工商業和農業兩大領域，無論中資和外資銀行，哪一家也不具備這個條件和優勢，關鍵在于如何對待和利用。
　　如果不去發揮每一個機構和人員的作用和潛能，一味當作包袱對待，那確實是一個巨大包袱。反之，充分利用好、發揮好每一個機構的作用，比如，發展代理中間業務；善待每一位員工，充分調動其積極性、主觀能動性，把員工用到最能發揮作用的崗位，那么，機構多、人員多不但不是包袱反而成了優勢和財富。