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矗立在三峽左岸電站附近的電力輸送塔。(本報資料照片) | “電力行業(yè)市場化改革的不斷深化和競爭的日趨激烈，將促使電力企業(yè)進一步加強管理創(chuàng)新，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，在企業(yè)治理結構、企業(yè)管理模式以及各項基礎管理工作中取得新的進展與突破。”在日前舉行的第三屆中國電力企業(yè)管理論壇上，中國電力企業(yè)聯(lián)合會秘書長王永干告訴記者，在電力供需緊張形勢基本緩解和國家節(jié)能減排工作力度不斷加大的背景下，我國電力企業(yè)開始通過完善和提升績效管理加快整個行業(yè)的市場化進程。
市場化績效管理成電力行業(yè)主導模式
“電力生產和管理的特性決定了電力企業(yè)績效管理具有特殊性。電力企業(yè)績效與我國宏觀經濟走勢密切相關，主要體現(xiàn)的是具有壟斷意義的國有企業(yè)的績效。同時，電力行業(yè)必須以安全、環(huán)保、節(jié)能為基礎，既具有公用事業(yè)和服務業(yè)的特點，又具有不同電源結構帶來的自然差異性，且投資回收周期較長。”王永干說，電力是特殊的商品，在我國基本解決了電力供需緊張狀況后，加強企業(yè)績效管理已成為電力行業(yè)向縱深化方向發(fā)展的重要議題。
實際上，伴隨電力行業(yè)的發(fā)展，我國電力企業(yè)的績效管理模式也經歷了一系列改革摸索。王永干告訴記者，在電力行業(yè)政企不分時期，電力企業(yè)的績效管理高度關注生產與安全；在電力體制改革廠網分離前，績效管理則兼顧財務效益與行業(yè)領先的雙重因素；此后的電力市場化改革初期則傾向于法人資本金評價的績效管理模式。
“以上三種模式在當時都發(fā)揮了積極作用，但隨著電力市場化改革的不斷深入，市場化績效管理模式正在成為行業(yè)主導。”王永干說，2002年底，國家電力公司拆分為11家大型國有企業(yè)。國資委成立后，中央國有電力企業(yè)開始采用新的績效管理模式。
2004年1月1日開始實行的《中央企業(yè)負責人經營業(yè)績考核暫行辦法》對中央企業(yè)負責人進行年度經營業(yè)績考核，注重利潤指標的絕對值和相對值的考核，引入了出資人最關心的兩項基本指標，即利潤總額和凈資產收益率。
今年1月1日起，修訂后的《中央企業(yè)負責人經營業(yè)績考核暫行辦法》(簡稱《暫行辦法》)正式施行，中央企業(yè)第二任期(2007年-2009年)經營業(yè)績考核全面啟動。新的《暫行辦法》完善了目標值確定、分類考核、價值創(chuàng)造和激勵約束機制，加快了同董事會試點辦法的配套銜接，更加注重業(yè)績考核制度與戰(zhàn)略規(guī)劃、年度預算、薪酬獎懲、干部任免、監(jiān)督監(jiān)察等制度的銜接。新的《暫行辦法》鼓勵企業(yè)使用經濟增加值指標進行業(yè)績考核，建立完善以經濟增加值為核心的價值管理體系成為國有電力企業(yè)業(yè)績考核體系改革的方向。
“地方電力、民營電力和外資電力等多元投資主體辦電的發(fā)展，以及電力上市公司與電力行業(yè)并購重組的增多，促使電力企業(yè)引入關鍵績效指標、平衡計分卡、經濟增加值等先進績效管理工具，注重建立系統(tǒng)的績效管理體系，更加關注公司價值尤其是市場價值，從而形成了市場化的績效管理模式。”王永干如此表示。
電力企業(yè)績效亟待提升
近年來，我國電力行業(yè)發(fā)展迅速。數(shù)據(jù)顯示，2006年，我國電力企業(yè)資產總額43501億元，完成銷售收入20808.11億元，實現(xiàn)利潤總額1445.8億元，均比上年有大幅度提升。
“雖然總量提升較快，但就具體企業(yè)而言，我國電力企業(yè)績效并不理想，績效管理水平有待進一步提升。”王永干認為，電力企業(yè)績效水平不高直接導致電力資產質量和盈利水平亟待提升。
一方面，我國電力行業(yè)電源結構尚不合理、火電比重過大，節(jié)能減排任重道遠，需要大量投資；另一方面，我國電網建設相對滯后，電網電源建設不協(xié)調，電網投資比重偏低的問題仍然突出。數(shù)據(jù)顯示，2006年電力行業(yè)的主營業(yè)務增長為20.2%，但資產利潤率僅為3.32%，低于其他行業(yè)6.57%的平均水平。
“由于還沒有建立起完善的市場機制，相比國際上先進電力企業(yè)15%的資產收益率水平，我國電力行業(yè)盈利水平仍然不高。這既與行業(yè)特點以及電力價格偏低、煤炭價格持續(xù)上漲有關，也需要電力企業(yè)進一步加強績效管理，實現(xiàn)企業(yè)績效的提升。”王永干說，我國部分電力企業(yè)還未樹立起現(xiàn)代績效管理理念，沒有建立起系統(tǒng)的績效管理體系，不少電力企業(yè)管理者還沒有認識到績效管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的重要工具。“績效管理首先是企業(yè)管理者的責任，而不僅僅是人力資源部門的業(yè)務；特別是不能把績效管理和績效考核混為一談，把績效考核的結果僅僅作為發(fā)放獎金的分配依據(jù)。”
專家建言績效管理
記者了解到，我國電力企業(yè)近年來在加強績效管理方面進行了有益的探索，中國大唐集團公司、山東電力集團公司、國華電力公司、浙江嘉興電力公司等企業(yè)都建立了各具特色的績效管理體系，并逐步與國際先進電力企業(yè)和國內領先行業(yè)接軌。但也必須看到，僅就績效管理而言，電力企業(yè)發(fā)展仍不平衡。即使在大企業(yè)內部，認識也很不統(tǒng)一。
如何建立企業(yè)績效管理體系，加強電力企業(yè)績效管理？
華北電力大學現(xiàn)代人事技術研究所所長余順坤建議，電力企業(yè)績效管理應建立兩級體系，一是“公司-部門”考核，考核職能部門；二是“部門-員工”考核，考核員工。“企業(yè)績效考核的目標不是把員工分成三六九等，而是希望每個員工都能更好、更稱職、更優(yōu)秀。”余順坤如此表示。
中國人民大學勞動人事學院人力資源系主任文躍然認為，電力企業(yè)贏得高績效的關鍵在于三方面：一是“硬考核”；二是“軟考核”；三是企業(yè)領導與企業(yè)執(zhí)行。發(fā)電企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢一是通過規(guī)模化生產經營，二是通過低成本優(yōu)勢。“發(fā)電企業(yè)因受體制等方面的因素制約，自身規(guī)模的擴大具有很大難度，因此發(fā)電企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要通過低成本運行，發(fā)電企業(yè)績效提升的內在驅動力也將來自低成本優(yōu)勢。”
長期從事電力企業(yè)管理研究的分析人士、中國電力企業(yè)管理雜志社社長沙亦強在接受本報記者采訪時說：“中國電力行業(yè)市場化改革已進行了五年，績效管理是我國當前電力體制改革必須直面的問題，電力企業(yè)提升績效管理水平不僅是企業(yè)自身市場化水平提高的重要舉措，也是我國電力行業(yè)市場化進程進一步加深的關鍵。” |