企業怎樣才能在不采用兼并或收購的手段下，獲取其他公司的資源與客戶？答案就是——信息的透明共享。

2008年8月中旬，正值酷暑，四川長虹電器股份有限公司經營管理部部長任宗貴從宜人的四川綿陽趕往了中國三大火爐之一的南京，在家電連鎖巨頭蘇寧電器集團的總部待了一周。

任宗貴此行除了要忍受南京難耐的悶熱之外，而且還肩負著一項重任——請求蘇寧盡快和長虹進行企業資源計劃（ERP）系統的對接，以便兩家公司能夠共享更多的銷售數據，如此一來，長虹就能夠方便快速地獲取來自蘇寧渠道端的市場信息，從而及時調整市場策略，對多變的市場進行靈活反應。

系統對接，獲取渠道端的數據——這對處于產業鏈上游的家電制造商長虹來說至關重要。

從上世紀末以來，隨著國美、蘇寧等家電零售連鎖企業的發展與壯大，家電制造商們曾經自建的零售渠道逐漸萎縮，如今渠道重心轉移到了國美和蘇寧兩大獨立渠道商之上。和大多數家電制造商一樣，長虹目前的產品銷售主要依賴于國美、蘇寧等直供的大型零售企業，而對于銷售終端數據的獲取，長虹卻力不從心。

在以前，長虹位于全國各地的營銷公司會派出市場人員與國美、蘇寧等大型零售商打交道，交流一段時間內的銷售情況，此外，長虹還在各地招聘了信息采集人員，每天收集各門店的銷售情況，但是這些數據的匯總以及傳遞卻成為麻煩事，長虹總部很難在當天收到全國各地的銷售數據，更別說要根據當天的數據來分析判斷未來的趨勢了。

更具挑戰性的是，隨著家電市場的競爭激烈，家電以及消費電子產品的生命周期開始變得非常短，產品的升級換代往往是兩三個月一次，那些即將淘汰的產品系列，往往需要迅速靈活的促銷手段，如果反應稍慢，就會被競爭對手搶在前面先降價，從而增加失掉市場份額的風險。

在信息盲區掙扎的長虹，希望找到一條捷徑獲取市場端的數據，最佳的路徑便是和渠道終端進行系統對接，實現數據共享。

而蘇寧從幾年前開始，便與上游供應商開放ERP接口，建立數據共享通道。蘇寧開放系統端口的目的是在于打造快速反應的供應鏈，使得上游的家電制造企業能自主性地查看自己在蘇寧的庫存，以便及時補貨。

蘇寧的開放受到了家電制造企業們的擁躉，因為這些來自渠道終端的數據太寶貴了，這些實時無縫流動的數據，使得企業終于擺脫了手工收集數據的人海戰術，為市場決策提供依據。

在悶熱的南京呆了幾天，任宗貴卻獲得了一個令自己緊張的消息：要求和蘇寧進行系統對接的企業實在是太多了，蘇寧根本忙不過來！

任宗貴焦急地像熱鍋上的螞蟻，便約出了蘇寧的副總裁任峻，懇請蘇寧盡快和長虹進行系統對接。幾番誠摯的請求過后，他得到了滿意的答復，任峻告訴他，因為長虹方面都親自派人來了，看在一片誠意上，蘇寧破例給長虹“加個塞”，提前對接系統。

最終，任宗貴獲得了滿意的結果，凱旋而歸。說起這個故事時，任宗貴還是一臉的慶幸，因為在對接之前，長虹的IT后臺供應商與蘇寧是同一家，這使得系統的對接要更為簡單與方便。而這些，在任宗貴看來，都是為了獲取前端信息所需要投入的成本。

在傳統的商業環境里，處于產品制造鏈和處于商品流通鏈的企業之間，永遠像是在博弈。因為信息交換的不對等，制造商和渠道商之間的合作需要花很長的時間和成本建立信任度。最重要的是，它們在利益分配上也往往弱肉強食，強勢的一方總是掌握著利益分配的大權，在利潤池一定的情況下，弱勢企業總是以犧牲利潤來換取合作機會。而在市場信息無比寶貴的今天，強勢的一方往往屬于擁有眾多最終消費者數據的大型獨立渠道商。

長虹的“痛”和大多數處于產業鏈上游的制造企業一樣，在專業化分工程度極高的產業鏈上，處于產品制造端的企業應該如何快速了解市場需求？如何與處于產業鏈下游的渠道商進行無縫協作？這些回答其實都可簡單的概括為一句指導行動的結語：那就是需要想方設法地讓產業鏈上不同的環節彼此之間做到信息的共享，以信息作為非資本性的紐帶將彼此間的利益牢牢地捆綁在一起。

現在，互聯網和IT技術越來越多地介入到商業環境中，信息的產生、傳遞的方式與獲取的手段都在發生著巨大的變化。通過科技的運用，產業鏈上的信息盲區、生產者與消費者之間的信息鴻溝會逐漸被打通。

在被互聯網和IT技術沖擊的新的商業環境中，信息正爆發出前所未有的價值。

顛覆昂貴的極速供應鏈

在互聯網和IT技術尚不發達的商業環境里，企業與客戶之間，企業與合作伙伴之間總像是隔著消音器。來自于消息源的一端的信息，在往目標對象傳遞時，猶如從張開的喇叭口進入，最終卻在層層流失后，從細細的喇叭頸流出。

即便那些與消費者和市場最接近的專業渠道商，往往也要費盡心力去收集來自消費端的各種信息，以及時捕捉市場需求。

在互聯網和IT系統并不發達的本世紀初，企業了解市場需求的種種嘗試，都是基于人肉戰術。猶如長虹通過大量的信息員收集渠道終端信息，幾乎每家零售企業都有過這樣的經驗，在IT系統沒有鋪設到每家門店時，對于如何精確掌握來自渠道終端的信息，這些企業都非常頭疼。

信息獲取的成本高、效率低下——這是企業們在傳統商業環境里的真實寫照。為了改變這樣的狀況，很多企業為之付出了大量資金和精力。

中國的鞋王百麗國際控股有限公司目前擁有6000多家直營的零售網點，其CEO盛百椒堅持建立直營渠道的理由是，直營網點可以把消費者不滿的東西反饋回來。盡管百麗的每個銷售終端都安裝了IT系統，但是很多微妙的信息卻不是通過IT系統能夠獲取的。因為消費者的鞋又要穿又要脫，是一個很麻煩的過程。

“顧客試了鞋說明她一定是對某些方面已經非常滿意，而最后不購買的原因可能只是因為某些細節方面不滿意，某一款產品開始不暢銷，并不說明它不好，把這些試、問概率很高但銷售卻不好的產品，根據顧客的意見進行小的修改后重新上市，很快將成為暢銷產品！”盛百椒認為這些只有直營店才能比較好地做到，而加盟商在銷售、庫存或者其他感性信息反饋的及時性、全面性、準確性都遠不如直營店。

和百麗公司一樣，當一些企業在本世紀初完善了IT基礎建設，并且將IT系統的觸覺以網狀延伸至合作伙伴后，信息得以在越來越通暢的環境中流動。互聯網的興盛則降低了企業的信息獲取成本，同時也有利于幫助企業建立與客戶和消費者良性溝通的信息機制。

借助互聯網，聽取用戶意見，并且讓用戶看到企業為之做出的反饋變得快捷、簡單和低成本。我們會看到，無論是卓越亞馬遜、當當，還是攜程，這些中國第一代互聯網商務企業很早就開設了用戶評論等功能——盡管這會冒著一定的風險，比如網友會在網上破口大罵不喜歡的商品，或者挑剔的顧客會抱怨服務總是不合他心意，但是把他們籠絡在自己的地盤上和他們坦誠溝通，總比他們因為找不到發泄的渠道而到網上別的論壇發泄不滿更有效。

比如在卓越亞馬遜網站，如果你要買某本書或者某部影碟，不妨先看看別的顧客的留言；比如你要在攜程網上訂某個城市從未住過的賓館，可以留意別的房客在網上留下的評論——千萬不要忽視他們的意見，挑選那些評分高的賓館，可以令你在異鄉度過一個舒適的夜晚。

現在，幾乎是任何一家互聯網銷售企業都開設了用戶評論功能，這已經成為了在線銷售業務的標配。盡管百麗公司等信息化建設水平較高的企業們已經有多樣化的手段收集來自市場的信息和反饋，但是互聯網卻是一個更宜人的低成本信息交互渠道。

和傳統商業環境不同，互聯網是個類熟人的商業環境。在消息閉塞的商業環境里，我們要獲得某種產品和服務的信息，要么是看廣告，要么是聽熟人推薦，很難從無數的陌生人那里得到關于自己想購買的這種產品或服務的評價。

互聯網讓消費者幾乎是零成本地獲取這些信息，同時也讓消費者幾乎是零成本地創造信息。在這個開放透明的環境里，別人的評價可以影響消費者的購物決定，也許所有購買過此商品和服務的用戶素不相識，但是他們在網上的信息互通，卻決定了該商品或服務的銷量。

企業同樣可以通過這些信息——包括用戶的使用體驗、評價、銷量等，判斷對某類商品是否要及時調整生產力或者市場策略。無庸置疑，這是企業發自于消費端的反向調整，從商品流通鏈發出的信息如果能快速傳遞到產品制造鏈，并且能得到制造端的快速反饋，那么整條價值鏈的效率將會加速提升。

這樣的例子在時尚業體現得尤為典型。幾乎是每一家時尚業的企業，都對極速供應鏈和柔性制造進行著孜孜不倦的追求，比如前面提到的百麗公司。實際上，這樣的追求，說到底是企業對信息和數據的追求。

在百麗，任何一款產品的首批訂單永遠是50%，其余都是通過補單的形式完成。當首批產品投放上貨架后，各區貨品部的產品經理會根據銷售情況，預測余下的50%的產品的銷售情況，每周下達補貨訂單。而工廠接到補貨訂單后，會盡快準備好原材料完成生產。

設計師在其后50%的生產中仍然具有重要作用，當第一批貨投放到市場去后，各品牌的設計師將親自到一線，查看鞋子暢銷和滯銷的原因，然后進行改款，以應對市場需求。

由于下單時最多50%，其余通過補單的形式完成，這對工廠的要求更高，其生產目標不再是高效率低成本，而是要快速完成多品牌小批量的補單。

在很多行業，擁有極速供應鏈意味著高額的利潤，但是有意思的是，很多企業為了打造極速供應鏈，往往要付出昂貴的代價。比如百麗不僅投資建立了大量直營的渠道網點，以保證市場信息的準確性，而且在2006年投資5億元建立百麗工業園，以保證能將收集來的市場需求及時投產。

如果信息收集和反饋的速度能更快一些，是否能贏得寶貴的時間，從而為供應鏈加速？

互聯網為企業提供了另外一條輕資產的市場信息獲取途徑。在這里，企業和最終用戶客戶實時互動。

佐丹奴集團的網上商城便開設了新貨預售的服務，在每一季最新服裝款式到實體渠道上架前，佐丹奴網上商城早早就將新品的照片掛在網上，一是能吸引大量喜歡追新的消費者，二是工廠可以根據市場反應調整生產量，甚至根據消費者的評論，決定某個款式的設計是否還要繼續修改。

和百麗相比，佐丹奴網上商城獲得的市場信息反饋取代了實體零售店的信息匯總，有效縮短了供應鏈的反應時間。而這樣的嘗試將被越來越多的企業所運用。

信息傳遞由單向變為雙向，信息交換的效率大力提升——這是由IT技術和互聯網開啟的商業環境變革的開端。在充分交流的雙向信息機制下，企業與合作伙伴之間、企業與市場終端之間的數字鴻溝正在逐漸被抹平。

透明的信用機制

在互聯網搭建的近乎零成本的信息產生和獲取渠道里，商業信用成了誠信體系的根本。互聯網營造了一個開放透明的商業環境，但是從另一方面來說，作假的成本也更低。當一個平臺之上充斥著真假難辨的消息時，商業風險會隨之放大，而商業效率也會降低。

特別是對于一些交易類或者中介類的平臺型輕公司來說，所組織的兩端——產品或服務的提供者，以及產品或服務的消費者，如果都是零散的中小企業或者個人，僅僅依靠簡單的信息交換和溝通機制，很難建立誠信體系。

但是，在互聯網上，無論是個人還是企業的信用機制也正在透明化，這為提升商業協同效率提供了堅實基礎。

如果你有過淘寶的購物經驗，那么一定會知道，當你要購買某件商品時，一定會看看賣家的信用記錄。那些擁有更多“鉆石”或者“皇冠”的賣家，往往更能獲得消費者的青睞。在淘寶，“紅心”、“鉆石”和“皇冠”分別代表了淘寶賣家的不同信用級別，每個大級別下面又分為5個小等級，即1～5顆紅心（鉆石或皇冠），每往上升一個大級別，將非常艱難。

淘寶是依靠一套買家評價的積分系統來進行信用升級的。每一筆交易結束后，買家將會在“好評、中評、壞評”中，選擇其中一個對賣家進行評價。其中好評代表加1分，中評是零分，壞評則將為賣家的信用積分里減去1分。

一個新手上路的賣家，得到4分后將獲得一顆“紅心”，隨著誠信交易的增加，逐漸升級為5顆紅心。當得到251分后，可升級為“鉆石”賣家。要成為“皇冠”賣家，則需要10001分。

淘寶網的信用體系經過了5年多的摸索和完善，才形成今天相對客觀的體系。2003年淘寶網創立時，買家和賣家的信用沒有分開，是融合在一起的。但是消費者們顯然更加關注賣家的信譽，而且作為C2C平臺，淘寶網上面大量的賣家也同樣是買家，為了令信用體系更加合理和公平，淘寶網后來將賣家和買家的信用記錄進行分別計算。

在易趣網、拍拍網、阿里巴巴以及百度有啊等大型電子商務平臺，都有著類似的信用體系。盡管評價的參數不一樣，但是目的都在于營造互聯網的信用機制，為交易提供參考。互聯網信息流暢的特性令信用體系的建立也變得透明起來，如果你去現實世界的一家街邊小店購買衣服，根本無從知道這家小店的信譽如何，產品是否物美價廉，服務是否周到。即便你被這家店坑了，后來的消費者也不會知道你的經歷。

但是在互聯網上，這一切變得很方便，只需要看看前面的買家評價即可。和我們之前提到的攜程和卓越亞馬遜網站提供的用戶評論功能不同，作為組織者的平臺上構筑的信用體系，使得來自天南海北的用戶的評論更加具有可信度。

互聯網上的信用體系，是更進一步也更具商業價值的雙向信息交換機制，也更適用于為交易雙方的中小企業或者個體搭建一個商業參照坐標。中國的企業中，90%以上都是中小企業，他們在實體世界中很難建立信用記錄，而互聯網則提供了這樣的機會，令這些中小企業或者個體建立起自己透明的網上誠信記錄。

現在，互聯網上的信用體系越來越多地被現實商業社會所認可，而在網上信用體系中獲得高信用度的企業或者個體，在現實社會中的商業價值也越來越大。2007年，阿里巴巴先后與中國建設銀行、工商銀行建立合作，推出企業信用度貸款服務。阿里巴巴上的優質客戶可通過其向銀行申請貸款和融資項目，而這些企業在阿里巴巴網站的信用度，將成為銀行發放貸款的依據之一，獲貸金額范圍為10萬~1000萬元。

通過這一方式，企業在貸款時需要經歷的傳統模式上的評級、授信過程被省略了，企業獲貸的流程得到極大地精簡，放貸的速度也得以加快。

在當前，我國和整個社會的信用體系還沒有完全建立，銀行與企業之間沒有信息溝通平臺。而阿里巴巴為每一個“誠信通”會員和“中國供應商”會員設立了獨立的信用檔案，尤其是誠信通會員的信用檔案由多重維度構成，分成前臺、后臺不同的內容和考量標準。當企業會員在申請貸款的時候，前、后臺信息都將經組織整理后遞交給合作銀行，銀行將參考企業在阿里巴巴的信用檔案為申貸企業進行評估，其信用度將嚴重影響到銀行的評估結果。

阿里巴巴為中小企業開通融資通道，其實是基于互聯網上透明信用體制的商業化嘗試，在未來，個人以及企業的信用等級更會越來越透明。不可否認的是，誰在信息公開透明的互聯網上擁有公信力，誰就更具商業價值。