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| 2009-06-26 作者：亞瑟•伯特 思安 來源:中歐商業評論 |
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在任何一宗并購交易中（跨國或國內），明確合并后的“新”公司的運營模式至關重要。高管們必須展開明確討論并迅速決策，就企業的“最終形態”達成共識，并消除被收購企業員工的憂慮。確定并購后的企業哪些將發生改變，哪些將保持不變，這需要較長的過程，直至消除被收購方的顧慮。
從中國本地運營模式轉化為地區性或全球運營模式時，企業必須分析一些關鍵挑戰。例如，必須優化公司需求與流程及本地需求之間的組合，確定哪些流程、政策及決策必須與合并企業的公司核心保持一致，哪些可以授權給地區分部或當地管理層。
收購方擴大后的運營模式須具備擴容能力并保持高效，因此合并后的新企業要有高度靈活性，很好地傾聽和響應當地客戶的需求。管理層還必須決定整合哪些職能部門，從而在業務部門及各地區實現規模效益，并決定哪些職能部門保持本地化以便迅速回應本地客戶的需求并應變市場機遇。
同時，收購方須認識到，應對“核心”業務和“新興”業務的管理模式不盡相同。由于處于不同發展階段的業務因并購而組合在一起，不同的管理組合方式以及特定的管理標準也應運而生。
由于合并后，企業的業務能力得以提升和改善，因此需要重新評估機會，厘清主次。通過收購獲得的新業務能力既是機遇，也是挑戰；那些之前因資源缺乏或能力欠缺等原因而不被看重的機會，可能在并購后受到高度重視。 |
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