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中國第一大純果汁飲料企業匯源果汁被可口可樂收購，可口可樂當然是最大的贏家，因為它在中國果汁市場最大的敵手，從此變成了自己麾下的一支生力軍。而多年以來，一直把“要做民族品牌，做百年老店”掛在嘴邊上的匯源集團創始人和董事長朱新禮也是最大的贏家，他放棄了一手創辦的企業，但套現74億港元(約合65億元人民幣)，從此功德圓滿，金盆洗手，全身而退了。
對交易雙方來說，這都是典型的雙贏，但有沒有輸家呢？有的。收購完成后，強大的可口可樂變得更加強大，在中國的飲料市場更加龍行虎步，獨步天下，而中國呢，則只不過多了一個“富家翁”。在這樣的新格局面前，第一個輸家，就是中國的消費者，因為在一個壟斷或接近于壟斷的經營者面前，消費者選擇的空間被大大壓縮，討價還價的能力也被大大降低，消費者的口味和付費，都將被可口可樂所單方面規定；第二個輸家，就中國財政部。我不知道“匯源”和“可口可樂”各自對中國稅收的貢獻是多少，但我卻有這樣一個可供參考的數字：同樣是在深圳的企業，2006年，富士康的營業收入是1000億元人民幣，但是，當年給深圳市納稅的貢獻不足2000萬；而作為民族企業的華為，當年營業收入528億，但交納的稅收近50億元——這就是區別！
如果我們假定財政部能夠信守他們的稅收將“取之于民，用之于民”的承諾的話，那么第三個輸家就是全體中國國民了。很顯然，美國財政部沒有義務把他們從可口可樂獲得的稅收，拿出來補貼中國的教育、醫療、低保等，但中國的財政部卻有義務把從包括匯源在內的中國企業所獲得的稅收，拿來這樣做。
全球化不過是不同國家、民族之間經濟競爭的新形式，而“品牌”則是競爭的利器。沒有自己的品牌，就只能一方面為別人做“貼牌”加工，賺一點血汗錢，另一方面，又要用高昂的價格去購買別人的“名牌”，這種雙重盤剝的結果，就是自己永遠被鎖定在產業鏈的低端，永遠也別想真正富起來。
品牌專家李光斗曾經總結過跨國公司對中國品牌的策略：“打得贏就打，打不贏就買，買了之后就束之高閣。”在控制了中國品牌的所有權或使用權之后，外商就會利用自己的控股決策權，蓄意把中國品牌安排在低檔產品上，或干脆將中國品牌棄之不用，同時大力培育外方品牌，幾年不用，中國品牌就逐漸淡出消費者的視野，成了“歷史記憶”了。雖然可口可樂現在信誓旦旦地說要“保留品牌”，但“匯源”走入歷史的命運其實已經注定了。
作為一個一直在用“民族品牌”來吸引中國消費者的精明商人，朱新禮怎么可能不明白這一點呢？但面對可口可樂開出的天價，他還是選擇了出賣。這讓我意識到，一個“外圍”國家的“民族企業家”，如果不把“產業報國”作為最高的價值追求，而僅僅把個人最大化作為最高的價值追求，那最終也不過是替跨國公司做“為王前驅”罷了。 |