并非所有的發(fā)展中國家里最成功的企業(yè)都奉行全球化戰(zhàn)略。波士頓咨詢集團(tuán)選出了50家“本土發(fā)電機(jī)”企業(yè)，它們都來自于中國、印度、巴西、俄羅斯以及6個(gè)其他新興經(jīng)濟(jì)體。這些企業(yè)不僅在國內(nèi)市場抵御住跨國對(duì)手的競爭繁榮發(fā)展，而且它們也沒有集中力量進(jìn)行海外擴(kuò)張。波士頓咨詢集團(tuán)還發(fā)現(xiàn)，那些最熱心于海外擴(kuò)張的公司在本土并不一定是最成功的。
　　印度的古吉拉特牛奶市場合作聯(lián)合會(huì)也被稱作Amul，就是這50家“本土發(fā)電機(jī)”之一。波士頓咨詢集團(tuán)的阿林達(dá)姆·巴塔查里亞指出，面對(duì)跨國公司的競爭，Amul已經(jīng)顯示了“很強(qiáng)的適應(yīng)力”。聯(lián)合利華進(jìn)入印度后，Amul的冰淇淋生意依然存活；雀巢進(jìn)入后，Amul的巧克力牛奶依然生意興隆。
　　國際市場上的成功仍然是一個(gè)企業(yè)引以為豪的資本，因?yàn)榕c地方性的競爭對(duì)手相比，出口商往往更強(qiáng)大、更高效。然而隨著許多國家的對(duì)外開放以及全球化的發(fā)展，也許在本土抵抗住外國企業(yè)的沖擊和在全球市場上將它們擊敗是同樣不尋常的能力。
　　波士頓咨詢集團(tuán)描述了獲得這一能力的幾種方法。在這50家“本土發(fā)電機(jī)”企業(yè)中，有41家經(jīng)營消費(fèi)者業(yè)務(wù)。在這一業(yè)務(wù)領(lǐng)域他們可以充分利用對(duì)同胞口味的精深理解。波士頓咨詢集團(tuán)以巴西廉價(jià)航空公司Gol為例，Gol堅(jiān)信那些囊中羞澀的顧客寧愿犧牲舒適便利和速度來換取低廉的價(jià)格。因此，Gol的許多航班或在非正常時(shí)段起飛，或幾經(jīng)周折在一些偏遠(yuǎn)的地方降落，而不是直飛目的地。
　　再如印度的泰坦工業(yè)公司(Titan Industries)，雖然面對(duì)國外品牌Timex和Swatch的競爭，它占有的印度手表市場份額依然在增長。泰坦工業(yè)公司非常了解印度人，他們連舊報(bào)紙都渴望賣個(gè)好價(jià)錢，并且從不輕易扔掉他們的舊手表，因此它設(shè)立了700多家售后服務(wù)中心，提供替換表帶和電池服務(wù)。
　　與本土同行相比，出口商一般是資本密集型企業(yè)，且更為依賴熟練勞動(dòng)力。而與此相反，許多“本土發(fā)電機(jī)”充分利用可支配的廉價(jià)勞動(dòng)力。中國戶外廣告公司分眾傳媒(Focus Media)的工作人員騎著自行車，親手去更換公司所裝平板顯示器里的盤片和閃存卡。
　　一些世界著名的跨國公司赫然出現(xiàn)在被這些“本土發(fā)電機(jī)”阻擋或擊退的名單里：eBay和谷歌在中國，沃爾瑪在墨西哥，SAP在巴西。