2000年至今，外資在我國啤酒行業的投資規模已經達到150億元人民幣。如果按其所持股份對應的銷售額來說，外資在我國啤酒市場的銷售額已經達到我國啤酒銷售總額的40%以上，并呈繼續擴增之勢。這與上世紀80年代末至90年代中后期，外資啤酒巨頭在我國許多投資都以失敗告終、不得不撤出中國市場的情形形成鮮明對照。

外資的新版圖

　　攤開地圖，外資啤酒巨頭在我國的龐大勢力一目了然。其中，世界排名第一的美國A-B公司(Anheuser-Busch)在我國的戰略布局最為有利。在我國人口密集、經濟發達的東部地區，從北至南，美國A-B公司的布點一字排開，分別擁有東北的哈爾濱啤酒、華中的武漢百威啤酒兩家高端啤酒公司以及正在華南興建的佛山26萬噸新廠。此外，美國A-B公司還擁有全國性品牌青島啤酒27%的股權，并參與到青啤的經營管理中。
　　丹麥的嘉士伯啤酒則主要專注于我國的西部地區，在新疆、甘肅、寧夏、西藏、云南等省份控股、參股了10多家啤酒公司，產能達到130萬噸以上。此外，嘉士伯啤酒在廣東省以及北京、上海、廣州、成都等大城市全資擁有子公司及分公司。
　　公開宣稱要做我國啤酒行業老大的比利時英博啤酒集團，勢力主要集中在長江流域和珠江流域的廣大東部地區，其在湖南、湖北、江蘇、浙江、福建、江西、廣東、廣西等8省參股、控股了近30家啤酒公司，全部產能合計350萬噸。
　　南非SABMiller在華的業務拓展主要依賴華潤啤酒在全國的擴張。荷蘭喜力啤酒集團的勢力范圍相對較小，只有海南和上海兩個分廠，以及參股深圳金威啤酒集團有限公司，全部產能約40萬噸左右。
　　此外，日本的朝日啤酒、麒麟啤酒、三得利啤酒和菲律賓的生力啤酒也在我國的上海、北京、廣東等重點區域布點。

外資從臺前到幕后的秘密

　　盡管外資頻頻大手筆收購國內的知名啤酒品牌以及地方品牌，在我國啤酒行業的勢力日漸龐大，但是從普通消費者的感受來看，并沒有看到太多外資的身影，一切好像沒有發生什么變化。許多區域的消費者購買的仍是原來的品牌，青睞的仍是多年來早已習慣的口味。
　　外資與國內啤酒企業正面競爭、短兵相接的情況并沒有明顯體現。這與90年代初期，外資瘋狂投資建廠，并大力主推自己的啤酒品牌情形截然不同。很顯然，經歷過初期投資失敗教訓的外資巨頭都選擇了幕后掌控，而不是親自拼殺。
　　外資采取這種策略，一方面可以避免以前因盲目推出新品牌不被市場接受而遭受失敗的風險。另一方面，這樣的策略有多方面的益處。如果這些參股控股的公司經營成功，那么外資可以輕松獲得高額的投資回報；如果經營失敗，至少也會很大削弱中國的競爭對手，等到雙方兩敗俱傷的時候再坐收漁利。更為重要的是，外資巨頭可以憑借這些參股、控股公司的成熟銷售渠道推廣自有品牌，將自有品牌與中國品牌相區別，避開中低端啤酒的激烈競爭，打造自有品牌的高端形象，占領利潤更為豐厚的高端市場。
　　美國A-B公司首席執行官斯蒂芬. J.伯樂斯曾表示，以目前A-B公司自有品牌以及合作品牌，A-B公司已經在中國的所有啤酒細分市場順利開展競爭。但A-B公司重點仍在于高檔市場，因為高檔市場的利潤更為豐厚，而收購哈啤已使美國A-B公司有機會打入中國東北以外的高端啤酒市場。

國內品牌出招應對

　　在外資高中低通吃的新競爭策略下，在銷售毛利率沒有大變化的前提下，國內幾家主要啤酒上市公司的銷售凈利率在2002年前后普遍出現了比較明顯的下降，隨后一直在低水平徘徊。對此，以青島啤酒、燕京啤酒為代表的國內啤酒企業近年來也采取了調整產品結構、加大高端產品的銷售、塑造品牌形象以及加強自身資源整合等措施進行應對。
　　如青島啤酒為了避免盲目陷入價格戰，削弱“青島”啤酒主品牌的品牌影響力，自去年以來大力推行全國“1＋3”和地方“1＋1”的品牌戰略，強化“青島”主品牌在市場上的高端化形象，并以二線品牌來占領市場，形成“青島品牌獲取利潤、二線品牌占領市場”的品牌格局，形成了良好的發展勢頭。今年1至5月，青島主品牌同比增長22%，二線品牌 “山水”同比增長高達80%以上，“嶗山”增長50%以上。
　　此外，青島啤酒還利用美國A-B公司的技術和管理經驗，在青啤旗下50多家子公司中，大力推行自己的“口味一致化”戰略，提高產品質量，加強自身品牌的塑造。
　　燕京啤酒也采取了差異化的品牌策略，一方面不斷提升燕京主品牌的知名度和影響力，致力于把燕京品牌培育成全國知名品牌和國際化品牌，另一方面在主品牌以下著重培育漓泉、惠泉、雪鹿3個區域性強勢品牌。
　　在產品結構和市場結構方面，燕京啤酒近年來也加大中高檔啤酒市場、夜店市場的開發力度，提高中高檔啤酒的銷售量。如2006年燕京啤酒在其大本營北京市場通過推出10度600ml清爽型啤酒替代原有的11度630ml清爽型啤酒實現了大眾啤酒的升級換代，提升了大眾消費啤酒的形象和檔次，改善了產品的價格體系，實現中高檔啤酒9%的增長。
　　在北京以外市場，燕京啤酒通過品牌的整合，調整各主要市場的產品結構，如在福建等東南沿海地區市場以燕京惠泉公司為主進行統一管理和經營；兩廣市場統一由漓泉公司運作，山東市場也實施了統一管理。通過區域市場的整合，實現資源優化配置，不斷擴大現有優勢市場的市場區域和規模，完善全國市場布局，提高市場運作效率。
　　重慶啤酒、珠江啤酒以及金星啤酒等國內區域性啤酒品牌也紛紛加強了高檔啤酒投入建設，努力提升自身的品牌形象，尋求差異化的產品結構，提升產品的盈利能力，避免陷入低價競爭。
　　令人可喜的是，通過采取上述措施，青島啤酒、燕京啤酒、重慶啤酒等主要啤酒上市公司2006年的銷售凈利率均有所提高，凈利潤增長更是明顯，其中青島啤酒和重慶啤酒的凈利增幅更為喜人。2005年青島啤酒、重慶啤酒的凈利增長率分別只有8.67%和19.53%，但2006年兩公司的增長率分別達到 43.08%和88.16%，均超過各自的收入增幅。