神木縣在全國率先嘗試“全民免費醫療”引起社會廣泛關注。本報記者陶明 攝

編者按：
    公立醫院改革是醫改的重點和難點，公立醫院體制運行的成敗也決定著能否緩解老百姓看病難、看病貴等問題。醫改方案提出，改革公立醫院管理體制、運行機制和監管機制，積極探索政事分開、管辦分開的有效形式。目前，我國不少公立醫院存在諸多弊端，與群眾滿意還有很大差距。但也有部分公立醫院在管理模式、發展方向等方面已經先行一步，進行了積極有益的探索。為此，本版今日推出公立醫院改革專題調查，以供關心醫改的各界參考。

    四川大學華西醫院作為西部地區的三甲醫院、總資產30多億元，每年都有兩三百家醫院的管理者到這里觀摩考察。有人說：“我們難以相信，一個院長、一個書記和800種藥，管理了一個1200名醫生、2300名護士、4300張床位的醫院。”而這家醫院成立了國內首個醫院的運營管理部，成功移植企業化管理模式，業內人士告訴記者，不少人在醫學管理的講座中都引述了這一模式，但“不是每家醫院都能拿出如此魄力做這件事”。

    “專科秘書”打破舊有縱向組織架構

    采訪中，“專科秘書、專科運營助理”這兩個詞匯頻繁出現。石應康等人將華西醫院在成本費用控制取得的經驗全歸結于它。
    2003年9月，華西醫院大膽借鑒臺灣同行企業化管理的經驗，成立了國內首個醫院的運營管理部，其主要成員為27名專科運營助理和46名專科秘書，多數人員擁有會計或者醫院管理等學位。該部門主要負責科室的運營分析、績效考核、流程優化、醫務管理等多項涉及行政管理方面的事務。通過進行效益分析，優化科室最佳的運營方案。此外，專科運營助理還負責對內各部門之間的溝通協調，幫助醫學專家從煩瑣的行政事務性工作中擺脫出來，安心進行臨床和教學工作。
    “專科運營助理這個崗位就可以在舊有縱向組織架構上完成橫向的溝通協作功能，軟化縱向結構的組織僵硬性。”石應康說。
    目前，不少公立醫院的組織架構是層次分明的縱向結構，從院領導、職能部門領導、臨床科室主任，然后再到員工，整個機構運作是那種自上而下的“命令加懲罰式”管理。這種模式的信息傳遞時單向的、缺乏創造力，下面的信息很少傳遞到上面來。
    “如果醫院所有的主意都由院長拿，下面的人也會失去創造性、成就感，天長日久沒人愿意出來拿主意，醫院可能出現災難性后果。”石應康認為，“專科秘書”開始了一種全新的縱橫結合的中樞網絡式組織架構，能夠以員工的效率和品質為核心，充分調動員工的積極性，并能及時發現一線所產生的問題。
    不過，運營管理部的運營助理和專科秘書開始不太順利。“剛開始時，三分之一科室‘反對’，三分之一科室‘贊成’，剩下三分之一‘無所謂’。”石應康說，進行質量效率分析并公開結果，必然觸動了某些人群的利益，因此反對聲不斷。可堅持一段時間后，效果顯現了———醫生們為了自己的名聲或聲譽，紛紛在提高質量效率和降低費用方面下功夫，“節省、高效”的新觀念在醫院內部蔚然成風。“現在，90%以上的醫生都贊成這個制度了。”他說。
    專科運營助理的模式在醫學界內廣為流傳，很多醫院管理的學術報告場合都能聽到醫院管理者談論這種模式。記者了解到，國內不少醫院也效仿華西醫院設立了運營管理部，可無論從人員數量、基本素質、工作模式、思想理念等方面都無法與華西醫院相提并論。
    北京某家醫院的運營管理部只有不到8個人的團隊組成，盡管對科室的運行情況有基本的了解，但是根本拿不出科室的效率指標表，沒有發揮控制成本、優化配置資源的作用。還有一些醫院干脆將自己的醫務處更換成運營管理部這個時髦的名字，換湯不換藥、一切按照過去運作———沒有會計人員、沒有懂得醫院管理和經營人員。

    與銀行聯合推出的健康卡半年突破80萬張

    在石應康的辦公桌上放著一張銀行卡，這是由中國建設銀行四川分行與華西醫院共同發行的儲蓄卡。
    通過這張銀行卡，病人或者潛在病人的準確身份信息會被采集，病人在各醫院看病治療的各種信息也會被全部收集在卡內，今后，無論這個病人到哪家醫院，只要一刷卡，他的健康檔案資料、其他醫院醫生的治療信息就能夠全部呈現在當前醫生的面前，幫助這個醫生為這個患者提供更正確、有價值的服務，這不僅提高了醫療質量效率，也極大地節約了病人及社會的經費、資源。
    而且，這張卡把華西醫院的預約掛號服務送到患者家門口，病人在任何有建行網點的地方辦了這張卡，只需在家里打個電話，就可以預約到華西醫院的門診專家號，再不用到醫院排長隊、守通宵。嘗到了好處的居民，都紛紛在家附近的建行網點辦華西健康龍卡。“僅在四川發行的半年內就突破了80萬張，這把銀行樂壞了。”石應康說。
    石應康認為，未來醫學的發展趨勢應該從晚診晚治轉移到早診早治和預防疾病上來，這樣的信息共享和服務聯動將會使醫療資源和社會資源將得到極大的節約和有效使用。區域醫療協同服務就是為了構造出這樣一個從預防到治療有效分工的分層醫療網絡體系。
    在軟件、硬件等方面籌備了六年后，去年5月，華西醫院與中國電信成都分公司和成都華西公用醫療信息服務公司簽署了共建“區域協同醫療衛生服務信息平臺”協議。據悉，目前已有177家加入到華西醫院的網絡系統，涵蓋中西部12省、自治區、市，其中三級醫院占10%，二級醫院占90%。2008年，遠程教育129000人次，遠程會診1160例。
    當然，醫院也會在這種運營創新中得到了好處，華西醫院現有資產30多億元，在最近10多年的持續跨越式發展中成長為中國最優秀的醫院之一。

民間資本注入公立醫院“催生”變革

    在四川成都市武侯區，有一家以婦幼專科優勢的二級綜合性醫院，規模不大，但在當地群眾中的口碑卻相當不錯。平日里，門診部、住院樓常常門庭若市。
    這家醫院就是武侯區人民醫院。1999年12月建院時，醫院僅有一座空樓，年財政撥款僅200萬元。然而，通過“民間資本”注入、精細化管理、人性化考核等一系列創新式變革，在短短10年時間里，醫院實現了跨越式發展，開創了病人、職工、政府和投資者都滿意的多贏局面。

北京豐盛醫院：小專科也能做大市場

    中醫骨科大夫王紅杰的日程記錄本上，除了一小時的午飯時間外，每天從早上8點至下午4點45分，都被密密麻麻的病人名字填滿。“王醫生的所有病人都是提前預約的。”北京市豐盛醫院民康社區衛生服務站的工作人員說。

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華西醫院院長石應康談———公立醫院改革的難點與突破點

    石應康坦言，公立醫院改革是新醫改不可回避的難點，真正緊迫的是醫院內部的人事制度、崗位績效評估和薪酬制度。
    ———“當院長16年，我深切地感受到，創新人力資源管理體系很重要。在保障機制方面，應建立一套符合醫療衛生系統的基本保障制度，降低醫務人員的執業風險，消除他們的后顧之憂。”
    ———“在薪酬方面，建立醫生、護士、醫技人員、行政管理、工勤人員分類的薪酬體系。在公立醫院補償機制的改革中，內部分配制度要以醫務人員所提供勞動的數量、質量和效果作為績效考核的主要依據，同時結合科研教學和風險崗位來確定分配標準，以達到激勵作用。”
    石應康非常清楚公立醫院改革的難度。他認為，公立醫院另一個可能的突破點是建立合理的管理體制和補充機制。
    ———“現在的醫院對誰負責？對上級負責。對很多院長而言，并不是對他的業績、對醫院的發展和社會服務來負責，更重要的要讓上級滿意。因此，很多人最看重的一點是不犯錯誤。對醫療資源到底發揮怎樣的效益，因為沒有考核，往往不是很上心。”