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3年彈指即逝，乳業斗轉星移。對在3年前光明乳業低谷之際接掌帥印的郭本恒而言，“復蘇-成長-騰飛”的“三部曲”發展戰略已近尾聲。站在“騰飛之年”守望，3年間光明乳業究竟收獲幾何？下一個3年又將何去何從？光明乳業總裁郭本恒接受了記者專訪。
“綠動”世博公益營銷
記者：按照您上任之初為光明乳業規劃的“復蘇-成長-騰飛”的“三部曲”發展戰略，2010年是光明乳業能否實現騰飛的關鍵之年。那么，今年光明乳業開局的銷售業績怎么樣？
郭本恒：市場部門近期上報的數據顯示，今年光明乳業開局前兩個月的銷售業績已經是連續第4年全線飄紅，總銷售收入同比增長1%，暢優、AB100、莫斯利安、優+、優倍等王牌產品銷售均全線保持最佳水平。
記者：去年光明乳業開局的大動作是推出卡通形象代言人“萊特”，幫助主品牌升級，實現時尚化轉型；今年光明乳業開局的大動作有什么特別之處？
郭本恒：今年我們圍繞上海世博會策劃了系列綠色公益行動。元月17日，我們正式啟動迎世博“綠色盛會一起來”大型綠色公益活動。2月27日，作為“綠色盛會一起來”的第一道風景線，光明乳業“回收奶盒快行動”已經先期進駐上海社區。
“三板斧”釋放光明人潛力
記者：在過去的3年期間，您為光明乳業做了一系列的“大手術”。在這些“手術”中，哪些是非常關鍵的？
郭本恒：第一刀總是非常重要的，我把它切向了光明乳業的戰略定位。光明乳業此前一向固守新鮮陣地，動刀后光明乳業的“聚焦新鮮”就變為“聚焦乳業，做強新鮮，突破常溫，實現百億”。常溫和奶粉以前在光明乳業是被邊緣化的，改革后這兩塊和新鮮一起納入為公司發展三大支柱品類，奶酪也要在3-5年內被培育崛起成為第4個支柱。
記者：無論什么變革，究其根本都是人的變革，團隊的變革，在這方面您都做了哪些工作？
郭本恒：我主要有“三板斧”——以重獎重罰為標志的業績文化、以股權激勵為標志的風險共擔機制、以“金字塔梯隊”為標志的“火箭人”計劃。如果事業部或大區總經理完不成預算目標，降薪降職；完成預算，則超一獎二。去年光明乳業11個經營單位的總經理中就有2位降薪、1位下崗，但也有6位拿到了重獎。
記者：今年1月光明乳業公告管理層的股權激勵計劃，向104人授予不超過869.53萬股的限制性股票。
郭本恒：光明乳業這次的新股權激勵計劃擴大了范圍，就是希望能夠充分調動核心團隊更多的積極性和創造性，當然也與公司風險共擔。解鎖條件也更為“苛刻”——公司營業總收入必須滿足2010年、2011年分別不低于94.80億和113.76億，而2013年不低于158.42億。我認為，這對于光明乳業未來的發展是利好。
虎年布局登頂百億俱樂部
記者：聽說今年您為全體光明人做了一個“虎年虎威
登頂百億”的新春動員令，能否透露一下內容？
郭本恒：今年是光明乳業規劃的“騰飛之年”，在這一年，我們要尋求和實現新的跨越，實行大布局，開展大協作，打造大產品，發展大市場，挖潛大渠道，向“百億俱樂部”沖刺。
記者：光明乳業在產品策略架構上有什么目標？
郭本恒：我們要致力形成一批個單品年銷售規模達1億元、5億元、10億元以上的拳頭產品和明星產品。其中常溫單品要實現10億元，酸奶單品要實現5億元，1億元產品群組則僅指那些當年新上市的產品，比如頂級鮮奶“致優”等那些雖屬小眾品類但科技含量較高的產品。目前暢優、莫斯利安、優倍、AB100、優+這幾大王牌產品的單品銷售均過億，其中暢優單品銷售去年已經接近6億元，AB100接近4億元，莫斯利安上市當年就實現2億元，生產線滿負荷運營；常溫產品去年全國銷售實現了30億元，但單品銷售10億這一目標還有待繼續發力。
記者：記得您上任第一年講的是收縮戰線，但最近聽說光明乳業又要往外走了，要打造“第二華東”。
郭本恒：這是因為條件具備了，時機也成熟了。在整個華東，光明乳業全線產品已經占據了絕對優勢。我們建設“第二華東”的意義在于像華東戰場那樣，全品類全線產品均處于領先地位，銷售增長同比要達到50%，重點攻堅南京、合肥、鄭州、成都四大戰役，吹響區域進軍號角。
我設計的先收縮后擴張的路線就是：先上海，后華東，再“第二華東”，然后全國“一片光明”也就為時不遠了。 |