“產品調價給予商家差價補償政策，堅持‘誠信合作、追求雙贏’，至今仍被各大家電廠商借鑒”；“通過將處理閑置資產所得的部分資金用于還貸，減少公司巨額的財務費用，相應地增加企業利潤”；“通過對布局的有效整理，‘就地生產、就地銷售’可以大大強化生產基地對當地市場的輻射作用和支持作用”……
重組后擁有海信、科龍、容聲三大品牌的海信科龍近日明確表示，2007年，公司的銷售收入達到創歷史最高紀錄的88.22億元，超過了2005年的69億多，實現了“脫胎換骨”的改變。
公眾視野中仍舊能清晰重映2005年的歷史一幕：2000年開始，科龍連續兩年虧損，2001年底，順德民營企業格林柯爾斥資5．6億元，收購了科龍電器20.6％的股權。格林柯爾控股人顧雛軍因挪用資金鋃鐺入獄，科龍爆發歷史上最大危機，資金鏈斷裂，生產經營幾乎全部癱瘓，瀕臨破產。
在此背景下，包括國務院、證監會和廣東省各級政府積極支持海信收購格林柯爾所持的科龍股權，讓海信擔負起拯救科龍的重任。同年，海信隨即入主科龍。
作為遭受了重大挫折而重組的海信科龍，僅用3年時間打了一個翻身仗。“高度重視產品質量，重視技術創新，重視品牌和人才隊伍的建設，這是海信科龍發展壯大的重要原因。”海信科龍總裁王士磊這樣總結道。
重組前海信是國有企業，而科龍在2001年底已經民營化。“一個民營企業陷入危機的時候是不是必然要走破產的道路？”海信科龍董事長湯業國表示，破產不是解決企業危機的唯一出路，海信通過“代理銷售加協會收購”形式進入科龍，出現了模式的創新，挽救了企業又保證了資金安全。
專家認為，科龍從一家鄉鎮企業起步，前后經歷的股份制改造和民營化嘗試，再到并購重組，正是改革開放市場體制轉軌的縮影。
“海信成功整合科龍的積極意義在于，優秀國資企業完全有能力發揮高效排頭兵作用，為參加更高層次的市場化競爭樹立標桿。”國家發改委對外經濟研究所所長張燕生總結說。
|
|