２００４年底，我國機床制造行業的領軍企業——沈陽機床并購了破產的德國著名機床生產企業希斯集團。
　　兩年多過去，這樁跨國姻緣實現了多贏：通過希斯，沈機產品打進歐洲市場，歐洲已占沈機出口份額的１／３；還為沈機培養了一大批技術人才；關鍵是，并購德國希斯，接收了希斯的全部技術力量、專利，沈陽機床一步邁進了大型、重型機床生產行列。
　　沈陽機床的接手也使希斯重新煥發了生機，次年扭虧為盈。希斯所在的阿瑟斯雷本市政府還向沈陽機床集團頒發一個特殊獎項——經濟獎。    
　　沈陽機床為何能獲得如此成功？

走出去 希斯成為沈陽機床的發動機

　　今年４月在北京舉行的國際機床展，沈陽機床一下拿出５臺技術領先的大型機床，讓業界震驚。沈陽機床集團董事長陳惠仁輕松地說，“論規模我們已進入世界十強，論技術我們和世界一流的差距越來越小。”
　　這種縮小除了沈機人的努力，還與并購德國希斯有關——在這之前，沈機尚不能制造大型重型機床。
　　２００４年８月，希斯公司破產，同年１０月２９日沈陽機床全資并購希斯公司。
　　德國希斯公司是一家機床行業的“百年老店”，以制造重型和大型機床出名。由于生產成本高居不下、歐洲經濟不景氣，研發投入過大而市場開拓不力等原因，２００４年夏天提出破產申請，開始尋找新的投資伙伴。
　　談判很艱苦，但因為堅持了三點：要使新希斯公司取得新的發展；立足于在當地發展企業，而不是把企業搬到中國去；依靠原希斯公司的管理層和員工做好企業。沈陽機床公司戰勝諸多對手，以２００萬歐元盤下了整個希斯公司。    
　　“全資收購加注入流動資金，總共投入８０００萬元人民幣。‘走出去’比‘請進來’的成本低得多。要是引進，這筆錢光是希斯公司４４臺大中型加工設備都未必買得來。何況還有德方８萬平方米廠地，１７個產品的全套技術，和‘希斯’這個機床頂級品牌呢。”    
　　陳惠仁說，海外并購是企業國際化戰略的一個重要部分，首先要明確戰略目標。沈機之所以要收購希斯，就是看中了它在大型重型機床方面超強的研發能力。

走進去 希斯成為文化融合的“自留地”

　　按約定聘用了１３５名德國員工、足額發放工資，沈陽機床的承諾都兌現了，新希斯公司開始運行，真正的考驗開始了。
　　第一是人才，第二是文化。國際化經營理念最具代表性的是人才觀念，要有國際化的用人觀念，全球化的人才視野。眼光不應局限于身邊、周邊。陳惠仁說：“很多企業管理者派自己身邊的、最信任的人去管理，到頭來效果并不好。在國際化經營中仍停留在‘只有用自己人，放在眼皮底下管才放心’這個看法，像一個‘土財主’。”
　　在管理體制上，希斯采取了“雙總經理制”， 并對雙方權責進行限定。陳惠仁介紹，除了他本人兼任董事長，中方還有一名兼職總經理，主要研究企業發展大的方向問題；德方一個，具體負責管理的是他們在當地聘任的具有十多年企業經營經驗的尼采博士，德方管理層得到充分尊重和理解。
　　為在一個“混血”企業里讓兩種文化優勢互補，集團決策層的思路是：把德國員工的嚴謹、認真、縝密，與中國員工吃苦耐勞、開拓創新的精神結合起來；把德國員工按部就班、循規蹈矩完成計劃的習慣，與中國員工工作熱情、快速應變能力結合起來。
　　如何避短？中方確立“３Ｃ原則”，“３Ｃ”分別是溝通、信任、合作的英文字頭。希斯公司還多次請中國留學生講授中國文化，加深理解。希斯管理人員到沈陽機床集團開會后，被集團勞動效率、企業文化給打動。“我們太機械，太死板了，如果發展得慢，就被集團甩下了。”尼采博士說。
　　沈陽機床并購后，不到一年，新希斯公司就實現扭虧為盈，２００６年銷售收入實現３．５億元，一條“休克魚”被沈陽機床激活。

走出來 希斯成為沈機在歐洲的橋頭堡

　　對于國際并購，陳惠仁這樣認為，國際擴張只是第一步，走出去容易，走進去難，而最終走出來，實現戰略目標更難。
　　目前，希斯已成為沈陽機床重要的技術來源，沈機技術人員定期到希斯進行技術交流培訓。并購后，直接獲得了代表世界水平的重大型數控銑鏜床、重大型車銑復合加工中心、重大型數控立式車床等實際和制造核心技術。希斯銷售網絡也成為沈陽機床進軍歐洲的橋頭堡。數控機床目前已出口到德國、美國等發達國家。
　　此外，沈陽機床還通過希斯公司牽線搭橋，在德國建立一個高起點的技術研發和市場開發平臺。與德國柏林工業大學合作，在柏林建立了海外研發中心，開發高檔數控機床產品、培養高級技術人才，跟蹤世界機床領域前沿技術，還與德國ＩＰＫ研究所合作，進行數控機床共性、關鍵技術研究。近年來，沈陽機床自主開發數控機床產品２１０種，其中一半達到了國際同行業先進水平。