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失落第一的痛苦有誰知
繼2006年直銷超過35.2萬輛，奪得轎車單一品牌銷量冠軍后，1月16日，隨著旗下斯柯達品牌第一款新車——Octavia明銳下線，上海大眾宣告累計產(chǎn)量達到350萬輛。
對上海大眾來說，2006年的確是個豐收年，市場占有率、用戶滿意度和盈利性成功實現(xiàn)了全面增長，表明上海大眾徹底走出了2004年以來的低谷，開始步入又一輪發(fā)展期。
對一個當慣了第一的企業(yè)，一下滑落到第二、第三位置時的痛苦，別人可能是很難理解的。作為中國汽車業(yè)最早成功的整車合資企業(yè)，20年來上海大眾在中國轎車市場上可謂縱橫捭闔，風頭出盡。不料一場市場變故，2003年，上海大眾在實現(xiàn)了39.6萬輛銷售量，達到自己輝煌的頂點以后，銷量就一路下滑，2004年完成35.5萬輛，2005年完成28.7萬輛。市場份額不斷被后起的新秀所蠶食，生產(chǎn)由兩班制變成一班制，形成的生產(chǎn)能力得不到發(fā)揮，公司陷入成立以來最嚴重的危機之中。
總經(jīng)理陳志鑫在公司行政工作會議上動情地對同事和部下說：“親愛的同志們，我想每一個上海大眾員工都不希望看到這樣的結果；但它真的發(fā)生了，殘酷的事實就擺在我們面前。無論怎樣看待這個結果，無論怎樣分析主觀、客觀原因，這一殘酷的事實向我們發(fā)出了一個強烈的號令：上海大眾必須改變了！”
面對殘酷激烈的市場競爭，上海大眾的確只有兩種選擇，要么主動轉(zhuǎn)型，重塑輝煌；要么被市場淘汰。審慎地回顧了過去發(fā)展的歷程，冷靜、細致地剖析當前狀況后，上海大眾提出：加快調(diào)整轉(zhuǎn)型步伐，再創(chuàng)企業(yè)輝煌。
開放的市場挑戰(zhàn)游戲規(guī)則
自1985年成立以來，上海大眾生產(chǎn)規(guī)模穩(wěn)步擴大，普通型桑塔納、桑塔納2000、帕薩特等車型年產(chǎn)銷都曾多次超過10萬輛，創(chuàng)造出一個產(chǎn)品連續(xù)暢銷17年的奇跡，建立了國內(nèi)最大的經(jīng)銷商和售后服務網(wǎng)絡，依靠這些產(chǎn)品，依靠這個網(wǎng)絡，上海大眾長期處于市場領先地位，簡直可以說是一枝獨秀。
但是進入21世紀以后，隨著中國加入世貿(mào)組織，更多的跨國汽車公司進入中國，市場發(fā)生了巨大變化，與上世紀80年代相比，國內(nèi)轎車生產(chǎn)廠家由4家增加到45家，轎車目錄表上的國產(chǎn)轎車品種由4種增加到143種，而公務商務車占市場份額則由90％下降到20％，私人購車比例上升到80％！桑塔納1992年前售價在17萬元以上，而如今連8萬元都不到。
來自市場開放的嚴峻挑戰(zhàn)，把游戲規(guī)則完全改變了，用戶群體也大不相同，上海大眾以往依靠產(chǎn)品建立的優(yōu)勢局面正在喪失，市場份額逐步減少。
上海大眾成立以來，從德國大眾引進了產(chǎn)品，也引進了業(yè)務流程，但本土化改進速度太慢；上海大眾的產(chǎn)品沿用了德國大眾的制造工藝，也沿用了大眾的全部技術和質(zhì)量標準，質(zhì)量要求高是好的，但對工藝要求高，也導致產(chǎn)品結構復雜，零部件技術含量高，規(guī)劃和設備投入成本高，造成產(chǎn)品的整體結構成本居高不下。而且長期以來總認為德國產(chǎn)品成本本來就是高，認識上放松了對成本的控制。
當然，在中國有兩家合資企業(yè)的德國大眾，就像一個有著兩個主子的仆人，難免要在兩個主子之間耍一點狡猾與奸詐，不能像一家合資企業(yè)那樣全心全意、盡心盡力，產(chǎn)品更新?lián)Q代的步伐跟不上競爭對手。
還有，產(chǎn)銷分離的營銷體系，使得造車的不了解市場，賣車的又不了解產(chǎn)品，市場反應速度慢。上海大眾雖然擁有中國最早的經(jīng)銷商，但他們中相當多數(shù)卻只習慣于搞批發(fā)，面對私人用戶不會賣車了。
問題癥結找到了：以產(chǎn)品為導向的發(fā)展模式，在新形勢下生存空間越來越小。
“上海大眾必須改變自己”
總經(jīng)理陳志鑫堅定地表示：圍繞市場和用戶需求，重新審視管理機制、管理流程，進行全面的業(yè)務流程再造，“上海大眾必須改變自己！”
2005年是上海大眾調(diào)整轉(zhuǎn)型的第一年，年初他們確立了“堅持市場和客戶導向，以降低成本為核心戰(zhàn)略，提高產(chǎn)品競爭能力，提高市場營銷能力”的指導思想，堅定地邁出了調(diào)整轉(zhuǎn)型的第一步，圍繞市場營銷、產(chǎn)品開發(fā)、降低成本、業(yè)務流程再造等實施了一系列調(diào)整策略。
首先轉(zhuǎn)變營銷模式。由關注批發(fā)轉(zhuǎn)變?yōu)殛P注直銷，提升營銷能力，總庫存年底下降到3．8萬輛，經(jīng)銷商的盈利性和信心明顯提高。基于價值工程和競爭產(chǎn)品分析，建立產(chǎn)品審核機制、供應商審核機制，在產(chǎn)品開發(fā)初始階段就合理控制產(chǎn)品成本。采用綜合計算工時、時間賬戶、輪休、人員結構優(yōu)化、非核心業(yè)務剝離等手段，累計減員2600人，降低人員費用近4億元；通過優(yōu)化輔料定額、降低工廢率、開展節(jié)能活動和非核心業(yè)務外包等措施，一般費用同比下降了38％；全年累計節(jié)約各類成本約31.3億元人民幣。
同時重新規(guī)劃組織結構和業(yè)務流程，以客戶和市場為導向，進行產(chǎn)銷一體化變革，變革了生產(chǎn)管理與營銷系統(tǒng)的銜接方式，還把24個分銷中心整合成12個銷售服務中心，優(yōu)化了工作流程提高工作效率，實現(xiàn)了營銷機構扁平化，強化了區(qū)域市場的營銷能力。
2005年，上海大眾的開票數(shù)一度處于較低水平，上上下下都承受著巨大的壓力，但他們堅持不向經(jīng)銷商壓庫，決心為整個網(wǎng)絡創(chuàng)造良好環(huán)境，讓經(jīng)銷商與上海大眾成為真正的命運共同體，全年最終實現(xiàn)零售28.7萬輛。
付出代價是為了更快更好的發(fā)展
陳志鑫說，變革會付出代價，這個代價是為了企業(yè)今后更快、更好的發(fā)展。這是我們最后的一次發(fā)展機遇，我們現(xiàn)在正在進行背水一戰(zhàn)，為的是迎接新發(fā)展期的到來！
經(jīng)過一年半痛苦的經(jīng)歷，上海大眾開始走出低谷，Polo勁情、勁取，通過改變外形，改變功能配置，賦予兩個產(chǎn)品不同的差異化定位，上市后供不應求，領馭月銷售1萬輛。總銷量比去年同期提高了50％，利潤提高更多。
目前上海大眾培養(yǎng)和造就了一支700多人的開發(fā)隊伍，形成了車身自主開發(fā)能力，并在實施多個開發(fā)項目，計劃每半年就有一個新車型來滿足市場，基本完成了今后5年的產(chǎn)品規(guī)劃，北京車展上亮相的NEEZA是上海大眾在自主開發(fā)道路上邁出的第一步。
陳志鑫向記者表示，經(jīng)歷過這場磨難，對上海大眾是件好事，使我們能重新認清自己。他提出，把上海大眾原來20年的輝煌忘記，從零開始變革。現(xiàn)在上海大眾的變革剛剛起步，還有一段漫長的路要走，而且還很艱難，“我們的目標是重返第一，盡管有非常大的壓力，我們一定會堅定不移地走下去，我們有能力應對所有的挑戰(zhàn)，我們將證明我們能夠行！”
在以后的一年多時間里，上海大眾將根據(jù)新的發(fā)展戰(zhàn)略要求，再造企業(yè)業(yè)務流程，充分發(fā)揮大眾和斯柯達兩大品牌的優(yōu)勢，各自實現(xiàn)全系列產(chǎn)品對主流市場的覆蓋，同時增強高端產(chǎn)品的盈利性和中低端產(chǎn)品適應市場的能力，形成上海大眾可持續(xù)提升的競爭能力，實現(xiàn)高效率的市場響應。
“追求卓越，勇爭第一”，上海大眾要繼續(xù)保持在中國轎車市場的領先地位，盡可能達到15％的市場占有率，保持持續(xù)的贏利能力，建立起合適的品牌架構體系。上海大眾正在“重回第一”的道路上扎實前進。 |