在經濟全球化的大趨勢下，面對洶涌的國際金融危機，沒有一個經濟體能夠置身其外，作為市場主體的企業更是如此。空前持續的危機大考，不僅檢驗著戰勝危機的信心和耐心，更檢驗著應對危機的智慧和能力。
外貿訂單“縮水”，匯率沖擊，原材料價格波動造成的利潤下滑……作為“全球最大的小商品批發市場”，義烏市場外向度非常高，較早感受到這場危機的“寒意”。而最新數據顯示，今年1至6月份，義烏市場實現成交額逾222億元，同比增長近13％，在逆勢中實現了市場總體運行平穩、外貿出口較快增長。
義烏是如何突出重圍、化危為機的？當地政府和企業打出的是一套組合拳。政府推動企業加快轉型升級，促進“小商品、義烏造”向“小商品、義烏創”轉變。企業則通過加快新產品開發、改善技術裝備、加強企業內部管理等辦法要效益，同時積極“走出去”、尋求新商機。這些舉措，既合乎發展大勢又切合義烏實際，使義烏小商品抓住機遇重獲新生。
國際經濟前景仍不明朗，危機考驗并未結束，就此斷言義烏小商品已經戰勝危機為時尚早。但從其應對危機初見成效的實踐中，我們懂得了一個深刻的道理：危中有機，事在人為。
“在這個瞬息萬變的現代社會中，反應比預測更重要。”這是美國通用電氣公司前總裁杰克·韋爾奇的經驗之談。的確，無論政府還是企業，誰都無法保證不會碰到突如其來的危機。面對危機，反應是靈敏還是遲鈍，秉持什么樣的危機管理理念，采取什么樣的管理危機策略，便成為企業興衰的關鍵。
不禁想到歷史上一個危機管理的經典案例。1986年，紐約一名年輕婦女死亡，頭天晚上服用過強生公司的泰拉諾爾膠囊。危機發生，強生公司首席執行官伯克立刻下令，取消所有膠囊廣告，并花巨資在最短時間內向各大藥店回收膠囊，盡可能地通過各種渠道保持與公眾的公開交流。在這些策略之下，雖然事件發生時其市場份額損失近80%，但在5個月內又回升到原來的90%。
每一次危機，既包含導致失敗的根源，也孕育著成功的種子。發現、培育、抓住并用好這些潛在的成功機會，則是危機管理的精髓。義烏的初步成功在于，“加快轉型升級，是主動應對危機的唯一出路”、“危機中有大機遇，危機過后有大洗牌”等理念成為政府和企業的共識。強生公司的成功則在于，它選擇了“從最壞的可能謀求最好結果的危機管理方案”，這一方案的重點就是，“在遇到危機時，公司應首先考慮公眾和消費者利益”，正是這一信條最終拯救了強生的信譽。
對于各級政府、各個企業來說，由于各自的環境和條件不同，國際金融危機帶來的不利影響不一樣，面臨的機遇也不一樣。如何抓住各自不同的機遇，發揮優勢，制定對策，就極為重要。抱持必勝的信念、清醒的頭腦、積極的心態，揚長避短，盡力而為，面臨再大的危險也能夠把損失降到最低，面對再不利的局面也可能化危為機，甚至創造新機。
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