我們知道國有企業改革伴隨著兩條主線，一條是改制，就是建立基于現代產權制度下的現代企業制度，其核心內容就是建立一整套制衡機制，達到科學決策，進而提高企業的市場競爭能力；另一條主線是發展，就是探索一條基于企業價值創造的傳導機制，其核心內容就是基于市場和資源將企業發展戰略、業績考核、分配制度、內部預算及內部風險控制等方面有機結合，完善國有資產的保值增值機制。
　　這兩條主線是一個有機的系統，缺一不可。國資委成立以前在改制方面做了很多有益的探索，但是在發展的制度建設上還缺很多內容。國資委成立以后做了一系列“發展”問題的探索，比如業績考核與分配制度改革，在第一個任期考核的過程中取得了顯著的成績。但是伴隨著“全流通”時代的到來，國有企業的業績考核與分配制度將面臨一系列新的問題和挑戰。

企業業績考核與分配的邏輯關系

　　企業的資本所有者與經營管理者之間的委托代理關系，要通過一定的代理合約明確各自的權利與責任，建立起一種有效的激勵與約束機制，促成代理人目標與經營者目標的一致，實現委托人目標的最大化。代理合約的一個重要內容是定義代理人的經營效績與報酬之間的對稱安排。
　　這里講的共有三種企業業績，即真實業績、 顯示業績和評價業績。其中真實業績是企業實實在在的業績表現，是企業經營者的真正貢獻；顯示業績則是傳遞給外界關于企業業績的信息，一般顯示業績指標包括會計類指標和市場價值類指標，對于前者，經營者在某種程度上可以直接操縱，而后者則是通過資本市場的價格機制顯示出來；評價業績則是評價主體根據評價目的的需要，基于企業顯示業績的一系列指標，采用相應的評價方法對企業業績的主觀判斷。
　　這三種業績之間的關系是：真實業績是理論上企業的真正業績表現，但絕對無法被全面、準確地觀測到，能夠被觀測到的只能是顯示業績；顯示業績一般是以企業真實業績為基礎的，但由于企業經營者的主觀原因（如造假賬）、客觀原因（如會計制度存在的問題、統計數據的誤差等）和資本市場的噪音因素等，顯示業績并不能夠真正、全面反映企業真實業績，甚至還有可能存在嚴重的信息失真和扭曲；評價業績是以觀測到的顯示業績為基礎的，評價者試圖通過一些評價分析技術（如利用相對業績評價）剔除顯示業績中的一些錯誤信息，最大程度地還原企業真實業績，以滿足激勵經營者或其他評價目的的需要。
　　在區分三種企業業績的基礎上，經營者業績評價和經營者報酬制度發生激勵作用的機制可以概括為以下四點：一是經營者的努力程度和能力因素對企業的真實業績具有決定作用，當然企業真實業績還受到諸如宏觀環境變化、市場隨機因素等一些不可控因素的影響；二是真實業績是顯示業績的基礎，顯示業績又是評價業績的基礎，而評價體系給出的評價業績和以此為基礎的經營者報酬制度最終決定了經營者得到的實際報酬的水平、結構；三是經營者得到的實際報酬是否具有激勵性、大小如何，除了受到實際報酬影響外，還取決于經營者行為對激勵報酬因素反應的敏感度、經營者風險承擔程度和業績評價的公正性（評價業績與真實業績的吻合程度）；四是經營者報酬的激勵性最終又影響到了經營者的努力程度。這樣就形成了一個良性循環。
　　我們知道，會計報表的內容是以一系列會計假設為基礎的，會計假設變化會使會計報表的內容發生變化，同時會計數據的背后有一定的利益傳導機制，這一套利益傳導機制能否創造企業的價值就是一個現實的問題。因此為適應經濟全球化和以信息技術為代表的新經濟時代更加激烈變化的市場競爭環境，一些西方發達國家的投資者、管理咨詢大師否定了單純以利潤率和現金流等財務指標進行企業效績評價的方法，而代之以企業價值最大化目標。雖然財務指標是判斷企業是否有效率的基礎信息，但人們越來越重視反映企業經營績效的非財務信息，以期全面地立足市場來評價經營者效績。

國有企業業績考核與分配上存在的問題及改進思路

　　現階段國有企業業績考核和分配制度面臨兩個問題：
　　第一個問題是過度關注凈資產增長率和凈利潤增長率，忽視現金流和投資類指標的效果，并且與任期考核相結合會導致傷害企業價值。尤其是中央企業重組過程中內部資源整合的相關業績考核與分配制度亟待完善。通過對前幾年重組的中央企業調研可以看出，內部戰略協同、組織結構調整、業務結構整合的問題基本處于停滯狀態，嚴重傷害了企業的價值，沒有充分反映中央企業做強做大的戰略構想。因此企業的業績考核指標在重組后的一兩年內應該重點放在內部資源的整合上。
　　其次是工資結構不合理，獎金當作工資發放，中長期激勵制度基本缺失，尤其在非上市公司相當明顯，現有的工資結構與理想的工資結構，未能體現行業差異和企業發展的周期性差異。
　　因此，我們只有在了解企業價值構成的基礎上再來推動業績考核與分配制度改革才能夠創造有效的價值傳導機制。國有企業改革必須從財務管理到戰略管理，然后向價值管理方向不斷探索。

市值考核也非靈丹妙藥

　　企業價值評價體系和分配制度是否真正帶來企業價值的提升？國外經驗表明其成功與否在于強化企業內部的改革。比如從理論上講，對于股價萎靡不振的大公司，市值考核似乎是一顆靈丹妙藥：為了提高企業市值，通過改造自己的評價體系，落實與市值掛鉤的績效衡量指標，這樣就能大功告成。好像這樣管理層就是一個精銳之師，股票價格就會狂漲。
　　但事實證明在所有采用市值評價指標體系支撐的中長期激勵公司中，約有三分之一強的公司以失敗告終，在三、五年以后就放棄了這種體系，最后還是回到了每股收益等傳統的指標。比如美國電話電報公司（AT&T）在1992年實行市值考核計劃，不幸的是該計劃對公司股價的影響微乎其微，在2000年被正式放棄。但還是有大量的公司獲得了巨大成功。比如英國勞式銀行（lodys TSB）在20世紀80年代中期率先實施市值考核計劃，強化股東價值管理，獲得了巨大的成功。
　　有效的業績考核與分配制度成功的因素何在？以歐洲工商管理學院教授菲利普·哈斯普斯勞格為首的研究團隊對北美、歐洲和亞洲的成功實施績效考核的企業做了深入的調研，調研發現有效實施績效評估和分配制度改革需要投入大量的精力，必須從根本上改變公司的文化，建立與價值增長相關的公司價值驅動因素。研究小組通過對一家市值評價沒有成功的知名跨國公司調研發現，該公司雖然聲稱創造價值是公司存在的理由，但是公司差不多采用一個經濟利潤指標，公司員工獎金與公司的股價表現及業務的利潤掛鉤，但是決定獎金多少的還有另外幾個因素，失敗的原因主要是企業內部管理文化對業績考核體制所引起的變革的抵制。因此員工就可以跟這個利潤體系博弈，重點關注對自己最有利的那些衡量指標。
　　例如，公司培訓少，全體員工只有不到10％的人接受有關培訓，接受培訓的管理人員也不超過25％。更為嚴重的是，公司沒有對業務流程進行大的調整，預算編制和戰略規劃體系依舊相互獨立。公司仍然為單獨的項目提供資金，投資決策的主要依據是項目發起人個人聲譽的好壞，以及大家認為這個項目與CEO提出的公司愿景相匹配。另外高管層經常干預資源分配過程，因為高管層認為公司內部玩弄權術和耍花招的人很多。
　　獲得成功的公司為了實現和推動價值創造的文化變革，他們的做法都具有五個共同特點：一是管理層一開始就必須明確企業價值構成要素與資源管理的關系；二是通過培訓創造出一個合適的環境，使員工能夠接受價值創造帶來的變革；三是建立一些覆蓋范圍較廣的激勵方案，用來強化激勵的效果。這些激勵方案與市值評價相關的衡量指標結合緊密，能使公司上下都對公司以及這個項目產生主人翁責任感；四是公司愿意做出重大的組織變革，以便讓所有員工作出價值創造型決策；五是公司內部發起的變革涉及各個體系和流程，而不僅僅局限于財務報告和員工的薪酬。研究表明，公司的變革在行為和收益之間建立一個良性循環，從而為持續地創造價值奠定穩固的基礎。

（作者為國資委研究中心宏觀戰略研究部部長）