海外并購頻吹“中國風”，讓人看到了日益壯大的中國企業已站在更高起點上，也讓人為并購征途中可能遇到的風險挑戰感到擔心。并購決非“1+1”那么簡單，也決非單單一個“購”字可以解決，有效的并購須“購”得成功，還須“并”得成功。

　　最近，中國企業海外并購再現“蛇吞象”：雙匯國際與全球規模最大生豬生產供應商史密斯菲爾德發布聯合公告稱，前者將收購后者已發行的全部股份。在這之前，此類案例已經發生很多，如吉利收購沃爾沃、聯想收購IBM的PC業務等。海外并購頻吹“中國風”，熱潮一浪高過一浪，讓人看到了日益壯大的中國企業已站在更高起點上，在全球企業群體和并購格局中的影響越來越突出；也讓人為并購征途中可能遇到的風險挑戰而感到擔心，成功的并購不僅要“吃得起”，還要“吃得進”，更要“消化得好”，實現有效整合。
　　近年來，中國企業的海外并購勢頭強勁，數量和金額持續加碼。2008年以來的5年，中國企業海外并購數量分別為126起、144起、188起、206起和191起，基本保持在數量較大、增長較快的水平；金額從2008年的103億美元增長至2012年的652億美元，5年間增加5倍多。進入2013年，這一勢頭不減。據統計，一季度中國企業海外并購共完成18起，披露金額的13起案例共涉及交易金額160多億美元，創下單季海外并購總額的最高紀錄。與此相對照的是，全球并購市場的情況并不樂觀。湯普森路透最新數據顯示，從今年初到5月中旬，全球范圍并購交易規模僅700余億美元，比去年同期減少7%。
　　中國企業海外并購風起云涌的背后，是中國經濟日新月異的發展，是多種所有制經濟的突飛猛進，是我國企業“走出去”已進入新階段。經過30多年的發展，無論是國有企業還是民營企業，都實現了跨越式發展，不少企業已經具備了一定的國際競爭力和內在的并購動力，在并購目標選擇和交易執行上也積累了大量經驗，迫切希望通過并購途徑“走出去”，利用全球資源和市場，進一步提升競爭力，這也是中國經濟與全球經濟深度融合必須要邁出的重要一步。而國際金融危機恰為我們提供了海外并購良機。海外并購是提升價值鏈分工地位的重要途徑。就雙匯與史密斯菲爾德正在進行的這筆交易而言，成功后不僅能讓雙匯的市場規模實現突破性增長，“走出去”成為一家名副其實的國際化大企業，而且還可以讓雙匯快速獲得成熟市場中完善的銷售渠道、供應鏈、資源、技術、專業知識、品牌和管理經驗，消除當下消費者對國內食品品牌的不信任，解決在國內市場遭遇的瓶頸困難，進一步提高市場占有率。
　　但并購決非“1+1”那么簡單，也決非單單一個“購”字可以解決，有效的并購須“購”得成功，還須“并”得成功。與其他國家相比，資金相對充足是當前我國企業海外并購的一大優勢。但充裕的資金并不是并購成功的惟一要素，無論是交易前建立長期戰略，交易中項目管理和溝通、盡職調查，還是相對復雜的審批流程，對于中國企業而言都存在不少挑戰。更重要的是，并購交易完成僅是一個新開始，以后的路更難走，有效整合才能實現“1+1>2”，如果整合不好還會給企業發展帶來障礙。在這方面，我們的企業是有過教訓的。TCL集團與湯姆遜、阿爾卡特先后兩次以歡呼開始的并購一度把公司帶至巨虧邊緣，中金嶺南收購澳大利亞先驅公司、中海油并購美國尤尼科、中鋁注資力拓、上汽收購韓國雙龍也無不是鎩羽而歸。由此觀察雙匯此次收購，盡管被很多人看好，但目前還不能說一定會萬無一失。在機遇與挑戰面前，致力并購的中國企業最需迫切考慮的是如何汲取經驗少走彎路，提高專業化并購的能力；如何突破文化和商業習慣不同，利用本地化的資源和管理優勢獲得雙方共贏；如何培育和引進跨國經營管理人才，有效整合、管理和運營多個品牌；如何根據實際攝取到足夠的“養分”，在繼續傳承、放大被收購品牌、技術優勢的同時，提升企業核心競爭力。