癸巳年的這個春天，是中國夢落地生根的季節。華為日前發布經審計的2012年度報告，結尾引用了任正非近期發布的一段話，給枯燥的數字注入了靈魂：“如果我們能堅持‘力出一孔，利出一孔’，下一個倒下的就不是華為，如果我們發散了‘力出一孔，利出一孔’的原則，下一個倒下的也許可能就是華為”。“歷史上的大企業，一旦過了拐點，進入下滑通道，很少有回頭重整成功的。我們不甘倒下，那么我們就要克己復禮，團結一致，努力奮斗。”
　　今年華為奉行“聚焦戰略，簡化管理，提高效益”。任正非用“力出一孔”來描述華為的聚焦戰略：像美人一樣的水，一旦在高壓下從一個小孔中噴出來，就可以用于切割鋼板。同樣，火箭燃燒后的高速氣體，通過一個叫拉法爾噴管的小孔，擴散出來的氣流，能產生巨大的推力，可以把人類推向宇宙。可見力出一孔，其威力之大。
　　“力出一孔”，需要“利出一孔”的保障。華為從組織上、制度上，堵住了從最高層到執行層通過關聯交易的孔，為個人謀私利，掏空集體利益的漏洞。用任正非的話說，“20多年來華為基本是‘利出一孔’的，形成了十五萬員工的團結奮斗。我們沒有什么不可戰勝的”。
　　善待員工，華為在中國企業中是獨一無二的。任正非堅持把公司股票分給員工，他只持有1.39%的股份。為讓更多人實現財富夢想，他給最高工資，給最多股份，給最多獎勵，給最大榮耀，甚至出差報賬時也給最大方便……
　　那實現了財富夢想后的華為人還可以有什么？當老員工日漸失去創造力卻占著位置而新員工進來又無從施展怎么辦？繼續以物質利益極大化的刺激，是有天花板的。
　　華為贏在決策原點，贏在對戰略機會（通訊業的崛起與低成本制造）的把握。成功讓所有東西都形成一種慣性，一種自己累加的堆積物，遮蔽了企業生命的本真，漸漸壓扁了華為的生命機體。由此華為或許面臨一個尷尬問題：繼續現在的慣性不可持續，轉身又一時不清楚往哪里轉！華為該向什么方向轉身？
　　這里觸碰到中國企業的核心問題。在當前的企業語境里，人人知道有什么地方不對，卻不知道該如何把問題提出來。很有點癌癥、SARS、禽流感等疑難病癥剛發作之時，人們束手無策。把這個問題說清楚，需要跳出經濟動物或經濟體的語境，涉及更為廣闊的語境：人活著為什么？企業為什么？
　　2900多年前，老子深邃的目光中仿佛沉淀著人類最大的痛苦和憂傷。他指出，天地之間本來就如同一個大風箱，一切善惡禍福高下都在瞬間轉換，萬有無時無刻不在顫抖中。人類所有的困頓與迷茫，都源于三個基本問題：功名與生命哪個更親近？生命與財富哪個更重要？得到與失去哪個更痛苦在這三個基本問題上的本末顛倒，導致了世世代代的人們心如狂潮般迷茫。
　　生命為本，本立而道生。生命意識的覺醒，是走出今天迷茫的關鍵。
　　日本經營之神稻盛和夫給出了一個現實解答：讓匠心匠魂彌漫在公司的每一個細節的運作中。稻盛和夫技術員出身，也就是個工匠。匠心匠魂對于一個企業的作用，他有深切體會。他執掌公司以后，就發匠心愿，行匠心事，以匠魂塑造公司場域。
　　稻盛和夫的法寶就是喚醒人的生命意識，企業真正以激發活潑潑大生命為唯一目標。他說，“人生的唯一目的就是修煉靈魂，使其在謝幕之時比開幕之初高尚一點點。為了構建美好的心靈，就必須磨煉心志，為了磨煉心志就必須拼命工作。這種苦勞，是為了磨煉你的心志和靈魂，是上蒼特地給予你的禮物”。于是，他提出了生命精進的具體路徑：在每一個崗位上實現收益最大化，費用最小化。他不跟你說理論，有沒有生命醒覺，事上見。
　　他創造了阿米巴這種組織形式，把匠心匠魂推到了極致。阿米巴是一套會計核算體系，考核很嚴格，要在工作的當天就能知道，你在單位時間內創造了多少附加值。而這個考核，又不與你當期收入掛鉤。筆者體會，阿米巴的考核主要由三個維度：第一，縱向維度，看你今天的工作比過去有多少提升，有多少精進；第二，不考核個人而考核團隊，每個人單位時間創造的附加值是個平均數，還要考核小團隊對于大團隊的貢獻度；第三，考核你把散亂的機會點整合起來的能力，即你是否能抓住看上去偶然性的機會點，給團隊帶來最大效益。這三條加在一起，就突出了阿米巴核算體系的實質：激發每個人活潑潑的大生命。
　　過去30年的高速增長，是掠奪式耗費外化的資源（人、財、物）的時期。華為的困擾進一步證實：中國企業該由追求外在的財富規模轉身到生命企業了。當人不再是工具而成了目標，當企業不再是利潤的器皿而是生命精進的道場，中國人就會過上幸福有尊嚴的生活，中國人的大生命就會得到極大地豐富。
　　華為離生命企業有多遠？