近年來，在客戶消費習慣變化和自身經營成本壓力的共同作用下，國外商業銀行的經營模式開始進入快速轉型。一種追求傳統物理網點與新興電子銀行渠道相融合的多渠道經營策略（Multi-Channel
Strategy）逐漸成為發達市場和新興市場銀行業的共同選擇。客戶偏好變動的新趨勢要求銀行對渠道策略進行相應調整，加速拓展各類非網點業務渠道，為客戶提供更豐富的選擇和更優質的服務體驗。如此動向值得關注。
1.網絡和現代通訊技術的發展重塑銀行客戶的消費習慣
近年來，互聯網和智能手機的迅速普及正在全方位地改變人們的生活方式和消費偏好，越來越多的客戶更偏好通過網上銀行、手機銀行等新興渠道，隨時隨地獲得便捷的金融服務。根據普華永道對美國市場的調查，在銀行各類服務渠道中，2011年有62%的受訪者表示更喜歡使用網銀，而2007年這一比例僅為25%，而更喜歡使用網點渠道的受訪者占比則從2007年的40%，降至2011年的20%左右。
凱捷咨詢的問卷調查則顯示，零售銀行客戶對手機銀行渠道的認可度也在迅速提升。在全球各地的受訪者中，使用手機銀行的受訪者占比已由2005年的29%上升至2011年的42%，其中每月至少使用一次的受訪者占比由2005年的15%上升至2011年的33%。預計到2015年，手機銀行在全球零售銀行客戶中的滲透率將超過60%，其中每月至少使用一次的客戶占比將達到45%左右。
與此同時，傳統銀行網點的業務量卻呈下降態勢。普華永道的調查發現，美國銀行業網點每個客戶經理每年辦理的新開戶數量的中位數由2007年的48個下降至2011年的37個。相關統計也顯示，目前發達市場90%以上的金融交易是通過非銀行網點渠道完成的。
客戶偏好變動的新趨勢要求銀行對渠道策略進行相應調整，加速拓展各類非網點業務渠道，為客戶提供更豐富的選擇和更優質的服務體驗。
2.成本壓力下，銀行具有開拓非網點業務渠道的內在動力
受金融危機影響，全球銀行業經營業績普遍下滑，許多歐美銀行出現巨額虧損。在營業收入持續低迷的情況下，控制和削減經營成本成為各國銀行擺脫經營困境的一致選擇。而物理網點由于租金、水電費、員工費用等大量固定成本的存在，其經營成本遠高于其他非網點渠道。根據普華永道的調查，目前美國銀行業一筆交易通過網點完成的平均成本（4美元）比通過手機銀行（0.19美元）高20倍，比通過網銀（0.09美元）高40倍。
嚴峻的外部環境和高昂的經營成本令許多網點的盈利能力出現問題。根據《亞洲銀行家》的相關研究，目前亞太地區的新興市場和成熟市場分別有43%和32%的銀行網點無法實現盈利，而成本壓力已成為亞太地區銀行業推動網點轉型的最主要動力。同樣的問題在美國也十分突出，許多銀行已經開始轉變渠道策略，削減網點數量。美國銀行在2011年提出關閉10%的物理網點計劃，并采取向使用網點服務的客戶收費等措施引導客戶更多使用電子渠道。而2007-2012年間，美國關閉的銀行網點數量接近12000家。
3.物理網點仍具備不可替代的作用
盡管各類新興業務渠道對傳統網點渠道的替代趨勢日趨明顯，但從國外銀行的經營實踐來看，物理網點在滿足客戶個性化、差異化需求方面，仍發揮著十分重要的作用。特別是在開戶和購買金融產品、獲取咨詢服務等許多涉及銀行與客戶之間深度互動交流的業務領域，物理網點的作用仍然不可替代。
普華永道在調查中發現，美國市場的客戶在搜集有關信用卡、貸款、按揭等業務信息時更多通過網上銀行來進行，而在按揭及其他貸款申請等需要面對面交流的業務中，物理網點仍是最主要的業務渠道。此外，零售商和其他本地小企業主仍將銀行網點作為日常存取款的主要途徑。
相關調查也顯示，即使是那些更喜歡使用網上銀行和手機銀行的客戶，在選擇銀行時也更愿意選擇附近有網點的銀行，這樣既能獲得一定的歸屬感，也能保證在遇到疑難問題時能得到銀行工作人員面對面的幫助。
因此，盡管從純成本收益角度分析，許多物理網點不再是經濟的業務渠道，但考慮到客戶需求的多樣性和復雜性，簡單的裁減網點數量未必是明智之舉，更多銀行選擇的是進行網點功能調整和經營模式轉型。網點不再是追求滿足客戶所有需求的一站式服務終端，而越來越成為銀行多渠道業務體系中的一個組成部分，尤其在滿足客戶的顧問咨詢服務需求上發揮更大作用，充分發揮為客戶提供更加豐富、個性化的交互式服務方面的優勢。
為了有效應對客戶消費習慣的變化和自身經營成本壓力，無論在歐美發達市場還是亞太等主要新興市場，越來越多的銀行開始對渠道布局進行調整，探索多渠道的經營策略。
1.國外銀行業多渠道經營策略的典型案例
花旗銀行：智能網點打造零售旗艦新概念
長期以來，花旗銀行始終走在零售渠道創新的前沿。2007年開始，該行通過在新加坡大中捷運地鐵站大量布設微型、便利化的捷運網點的方式，迅速顯著擴大了在當地的經營網絡和零售業務的市場份額，顯示了渠道創新在拓展市場中的重要作用。
在多渠道經營策略方面，花旗銀行從2010年開始在全球市場推廣智能化網點，通過各類先進的技術設備實現了不同業務渠道的高效集成。客戶可以通過大型交互式觸摸屏獲取有關銀行產品服務介紹、市場動態與專家評論等各類信息，也可以通過免費無線網絡、互聯網終端等途徑方便地使用網上銀行、手機銀行，或上網查詢相關信息。
網點還配備了交互式視頻會議設備，客戶在得到網點客戶經理服務的同時，還能與遠程金融專家進行實時視頻交流，獲得更專業、便捷的顧問咨詢服務。通過這些智能網點，花旗向客戶傳遞了一種高新科技與人本關懷相結合的全新經營理念，通過更加密切的互動交流和更為便捷發散的業務流程，為客戶提供超乎預期的服務體驗。
同時，花旗還推出了離行式智能ATM機，可以為客戶提供開戶、信用卡、貸款、支票申請等服務。該設備同時集成了網銀連接、視頻會議、客戶身份識別等功能�？蛻艨梢栽陔娔X或手機上發起交易，然后在該自助設備上完成交易，實現了服務流程在不同業務渠道之間的無縫銜接。
桑坦德銀行：因地制宜的差異化渠道策略
桑坦德銀行的零售業務在歐洲和拉美市場處于領先地位，該行在經營過程中更注重對客戶需求的研究與把握，并在不同市場采取了差異化的渠道策略。
在西班牙，物理網點仍是個人客戶辦理金融業務的最重要渠道。桑坦德銀行以強大的分行網絡為基礎，依托先進的客戶關系管理系統實現渠道整合�？蛻絷P系管理系統記錄下客戶每一次交易的內容和所使用的渠道，分析客戶的需求特點、交易習慣和渠道偏好等特征，銀行據此制定有針對性的產品推介和營銷方案。
在巴西，一些銀行網點的規模很大，單個網點配備的ATM機數量可以多達30臺。桑坦德銀行根據這一特點，將ATM機由單純的交易終端拓展為金融產品的銷售平臺。將客戶關系管理系統與ATM機網絡相連后，客戶通過ATM機完成個人貸款、信用卡的申請，還可以進行基金申購和贖回交易等。實踐情況看，ATM機網絡對該行在當地市場的產品銷售有顯著地促進效果。
在智利，當地金融業通過互聯網渠道銷售產品的機制十分成熟，桑坦德銀行也將網銀打造成主要的營銷渠道，為客戶提供隨時隨地的產品銷售和交易便利。目前，智利市場的網銀銷售量在桑坦德集團中占比是最高的。
在墨西哥，客戶更習慣于使用電話銀行渠道，因此桑坦德銀行將電話銀行中心作為一個主要的營銷渠道，根據不同業務的特點設計了差異化的電話銀行流程，并為電話客服代表銷售產品和挖掘客戶提供充足的激勵。
馬來西亞RHB銀行：簡產品、高效率的便捷銀行品牌
RHB銀行（RHB
Bank Berhad）是馬來西亞一家成立于1997年的年輕銀行。成立以來，該行致力于打造主要針對大眾市場和年輕人群的便捷銀行（Easy
Bank）品牌。
根據目標客戶群追求簡單、便捷和高附加值的銀行產品的需求特點，該行盡可能簡化產品集合，在便捷銀行品牌網點中僅提供6種易懂、易用的產品，包括兩種保險產品、兩種貸款產品、一種儲蓄計劃和一種信用卡。更多精力被放在提高經營效率和增強客戶服務便利性方面。
便捷銀行品牌網點以低成本的小型網點和自主服務亭等形式為主，主要分布在大型購物中心、郵局、地鐵站等人流密集區域。同時該行也提供便捷的網上銀行、手機銀行渠道，方便客戶隨時隨地辦理相關業務。
依托先進科技的廣泛應用，該行的業務辦理效率極高。以個人貸款業務為例，客戶到銀行網點申請貸款時只需提供個人身份證，銀行系統與馬來西亞國民身份信息系統相連，通過讀取身份證上的芯片，銀行即可獲得有關客戶的個人資料、信用狀況等全方位信息，并據此當場完成貸款審核和付款，整個過程可以在10分鐘內完成。
土耳其Isbank：創新ATM機營銷模式
Isbank
是土耳其最大的私營銀行，以創新能力著稱。近年來該行重點挖掘ATM機作為產品營銷渠道的潛力，并將ATM機發展成為各種業務渠道的重要交匯點。應用該行開發的ATM機智能排隊管理系統，當最近三筆交易的間隔時間超過9分鐘時，ATM機便會向下一位使用者推送產品營銷信息。
通過將ATM網絡與銀行客戶關系管理系統相連，銀行可以有效提高所推送產品信息的適用性。而客戶可以在45秒內決定是否需要該項產品。如果客戶做出肯定的反饋，該行的電話銀行中心或相關網點將及時跟進，引導客戶完成后續流程。
實際運行數據顯示，這項創新對產品營銷的貢獻顯著。就同一款產品而言，通過ATM機渠道發起營銷的成功率較單純的柜面渠道高出50%。而與此同時，客戶投訴并無增加。
2.多渠道經營策略的共性特點
綜合以上幾個案例，盡管不同國家和地區的銀行在多渠道經營策略的具體模式上存在差異，執行過程中也各有側重，但其中仍有一些共性的特點。
首先，多渠道經營策略強調包括人工網點服務、自助機具、網上銀行、手機銀行、電話銀行、社交網絡、電子郵件等不同經營渠道的整合與無縫銜接。借助先進的客戶關系管理系統和業務管理系統，銀行可以實現不同渠道間客戶和業務信息的共享與即時傳送。通過業務流程的重組優化，客戶辦理業務的全流程可以實現跨渠道的無縫銜接。
多渠道策略的關鍵在于不同渠道之間的協同與互補，它沒有固定的模式，任何一個渠道都可以成為業務的觸發點，客戶提出業務申請后，可以根據自己的偏好，選擇最便捷的渠道完成后續流程。
其次，多渠道經營策略的突出優勢是效率與便捷。與傳統的物理網點渠道相比，多渠道策略打破了銀行服務在時間和空間上的限制，客戶可以隨時隨地向銀行提出業務需求，銀行獲得客戶需求信息后，可以在第一時間做出響應，啟動相應業務流程，通過不同渠道的協同配合，向客戶展現一個一體化的銀行形象。
與此同時，優秀的多渠道業務系統也可以為銀行提供統一、清晰的客戶視圖。通過搜集分析客戶歷史交易和渠道使用情況的詳細信息，銀行可以對客戶的需求特點和交易習慣進行深入分析，據此不同客戶指定差異化的營銷方案，提高營銷的成功率，同時也改善客戶體驗。
第三，多渠道經營策略下，傳統銀行網點的功能和業務模式將發生顯著變化。網點不再一味追求滿足客戶所有需求的一站式服務中心，而是越來越成為銀行多渠道業務體系的有機組成部分。隨著大量的日常業務分流至網銀、手機銀行等電子渠道，網點提供的服務更多地集中在資產管理、顧問咨詢等業務領域，通過客戶經理與客戶面對面的溝通交流，滿足客戶個性化的、復雜的金融需求，維系和鞏固客戶關系。物理網點的規�？梢韵鄳s小，網點的形式更趨多樣化。
目前，國外許多銀行在網點布局和功能搭配上都強調因地制宜的原則。如在電子科技普及度較高、高凈值客戶聚集的地區，銀行保留部分全功能的旗艦網點，同時廣泛布設自助網點。在存款規模較大的工商業區，銀行更多設置微型店內網點，增加自助服務機具的投放。在小企業聚集區，銀行網點配備更多客戶經理和貸款專員，并設置更多可以進行大額交易的自助服務亭。
3.實施多渠道經營策略的主要收益
從國外銀行的實踐來看，成功的多渠道經營策略能給銀行帶來顯著的收益。
�。�1）優化資源配置，節約經營成本
在多渠道經營策略下，銀行可以根據不同渠道的特點，優化費用和資源的配置。比如，隨著現金存取款、轉賬交易等各類重復性業務向電子和自助渠道分流，原先網點處理此類業務的員工可以配置到綜合效益更高的崗位上。同時，隨著網點接待客戶數量的下降，網點規模可以收縮，數據的重復收集和存儲也將顯著減少，從而有效節約運營成本。由于電子銀行渠道的交易成本往往比網點低很多，多渠道策略下銀行可以顯著降低單筆交易的平均成本。
�。�2）促進交叉銷售，增加營業收入
先進的多渠道業務系統，不僅可以有效拉近銀行與客戶的距離，使銀行能對客戶需求做出更及時、高效的反應，而且銀行通過分析客戶對各類業務渠道的使用情況，可以更全面地了解客戶的需求信息和消費偏好，從而更有針對性地制定營銷策略，有效促進交叉營銷，提升單個客戶的綜合貢獻度。
更重要的是，通過有效的多渠道經營策略，銀行可以將大量普通客戶和低收益率的操作類業務分流至成本較低的電子渠道，而將運營成本較高的網點渠道和高密度人工服務更多地留給附加價值較高的高端客戶和理財投資咨詢等復雜業務，優化成本與收益的匹配，提高整體收益率。
（3）豐富品牌內涵，提升核心競爭力
與傳統以物理網點為主的渠道策略相比，多渠道經營策略在形式上更加靈活，為銀行的經營管理提供了更大的變化空間。銀行可以在營銷組織、業務流程、產品設計、科技系統等多個維度進行發散式創新，充分發揮自身經營管理的優勢和潛力，打造特色更加鮮明、競爭對手難以模仿的業務模式。由此，銀行可以為自己的品牌注入不可復制的核心競爭力，使品牌形象將更加立體飽滿，內涵更為豐富。
4.實施多渠道經營策略面臨的主要挑戰
多渠道策略的成功實施并非易事，它意味著銀行經營理念和經營模式的重大轉變。在此過程中，銀行將面臨多方面、持續性的挑戰。
�。�1）渠道策略轉型需要系統推進，前期投入高
多渠道業務體系的構建是一個系統性工程，在新渠道拓展和渠道功能整合過程中，銀行需要大量的基礎設施和科技投入。特別是為了實現各業務渠道間的無縫銜接，銀行需要對各渠道原有業務系統進行改造升級，甚至重建。
同時，多渠道策略的實施還對銀行的人力資源素質、產品設計能力、激勵考核機制提出了更高要求。這些軟件因素需要與銀行的硬件系統同步升級，并實現磨合。這個過程需要大量的人員、資金和時間投入。
因此，多渠道戰略在實施的最初階段往往不能即刻見效，銀行甚至可能經歷一定時期的虧損。
�。�2）銀行必須保證渠道策略始終與客戶的需求相適應
多渠道經營策略是手段而非目的，客戶需求的變化才是銀行實施多渠道經營策略的根本原因。因此，銀行在構建多渠道業務體系的過程中，無論是渠道的布局、業務流程的組織，還是產品服務方案的設計都需要緊貼客戶的需求與偏好，以更快地響應客戶需求，唯此才能實現預期的綜合效益。
國外一些銀行在實施多渠道策略時，單純以節約經營成本為目的，忽視了客戶的真實需求。有的銀行甚至采用向客戶在網點的服務收費等方式來推動客戶向電子渠道的分流。這種策略實際是以犧牲客戶的效用為代價的，處理不好可能反而造成客戶資源的流失和品牌形象的受損。
此外，現代網絡和通訊技術的發展日新月異，未來仍將不斷影響和改變客戶的交易偏好和習慣，一些新的業務渠道可能應運而生。銀行必須始終保持高度的市場敏感性，跟上科技進步和客戶偏好變化的步伐，使整個多渠道業務系統獲得持續升級。
�。�3）系統安全風險管理要求高
多渠道經營策略建立在復雜的業務系統基礎之上，一旦系統的安全性出現問題，銀行不僅面臨經濟上的損失，更將面臨客戶資源大量流失和市場聲譽受損的風險。因此，銀行在實施多渠道策略時，必須平衡安全與效率的關系，保證系統的絕對安全。
1.國內銀行與國外銀行在渠道功能和管理方面的差距
近年來，我國銀行業渠道建設也在持續推進中，在傳統網點改造升級的同時，包括網上銀行、電話銀行、手機銀行、短信銀行等新興業務渠道也相繼開通，渠道的綜合服務能力有了顯著提升。目前國內許多商業銀行在硬件條件上與國外銀行相比已相差無幾，有的還更勝一籌，但是在經營理念、服務質量、管理機制等方面國內銀行與國外銀行相比仍存在顯著差距。
首先，在經營理念上，國外銀行網點更注重客戶體驗。強調從客戶的真實需求出發，依托前后臺的分工協作和高效兼容的業務處理系統，為客戶提供高效、便捷的金融服務。尤其在金融危機之后的幾年來，國外銀行在業務流程、產品設計等方面越來越注重簡潔、高效、透明。近年來，國內許多銀行在渠道建設和客戶體驗上也都有很大長進，但真正做到以客戶為中心的銀行還不多。
一些銀行的客戶營銷主要從自身的產品銷售計劃出發，沒有充分考慮客戶的真實需求，甚至存在為了銷售產品而進行虛假宣傳或故意隱瞞產品風險等不良情況，還有一些銀行在經營中更關注風險防范而忽視了客戶體驗，業務的審核環節過多，前后臺銜接不暢，導致業務流程復雜冗長，整體服務效率低下。這些經營理念上的偏差直接影響了客戶體驗的提升。
其次，在渠道管理上，國外銀行越來越重視網點與其他業務渠道之間的信息共享、服務對接和統一管理。一方面突出網點在增進與客戶互動交流方面的獨特優勢，另一方面充分利用其他服務渠道拓展網點的服務半徑，尋求更多業務機會。而國內銀行業受科技條件和經營理念的限制，不同業務渠道間的銜接性往往不夠理想，銀行網點與其他業務渠道之間相互割裂，各自為戰的問題仍十分普遍，嚴重制約了銀行的整體客戶服務能力和對業務機會的挖掘能力。一些銀行在解答客戶業務咨詢時，網點與電話銀行的答復不一致的情況也時有發生，不利于向客戶樹立專業化的品牌形象。
第三，國內銀行渠道作用的發揮還受到一些外部環境的制約。比如，受國內金融市場發展狀況和相關監管政策限制，國內銀行所能提供的產品種類和服務范圍與國外銀行相比仍有明顯差距。而由于具體國情和客戶習慣的差異，國內銀行電子銀行渠道的客戶分流率與國外先進銀行相比仍存在顯著差距，尤其是在許多中小城市和郊縣地區，銀行網點仍需應付大量低端客戶和日常交易性業務，這在很大程度上限制了整體業務效率的提升。
2.我國商業銀行渠道策略如何調整
從國外銀行業的實踐來看，多渠道經營策略是銀行在應對外部經營環境的劇烈變化和日趨激烈的同業競爭過程中的自然選擇，其也是一個循序漸進的過程，并非遙不可及。從中國銀行業的發展現狀看，同業競爭正從以簡單的價格戰為主轉向品牌和服務制勝，各行產品和服務同質化的狀況正在被打破，差異化經營的趨勢日益顯現。
目前，部分科技實力較強、具有長遠戰略眼光的商業銀行已初步搭建起了多渠道的經營框架，如果能夠進一步克服相關體制機制和技術障礙，形成多渠道融合協作的新格局，就有望在市場變革中搶得先機，培育不可復制的核心競爭力，進一步鞏固和擴大市場領先地位，同時也能為廣大客戶提供更加便捷、優質的服務。在此提出以下幾點建議。
（1）樹立一體化的渠道經營理念，理順渠道管理機制
多渠道經營策略的精髓就是業務流與信息流在不同渠道之間的順暢傳遞和無縫銜接。為了有效提升銀行各渠道間的協作效率，首先必須打破不同渠道分屬多個主管部門，部門之間溝通、協調機制不暢的狀況，從更宏觀的視角重構一體化渠道戰略。
具體而言，可以嘗試建立由前臺營銷部門與中后臺的IT、運行管理、風險管理等部門共同參與的渠道規劃與管理委員會，對全行渠道實施一體化管理，制定統一的渠道布局策略，明確各部門、總分行間的職責分工，推動業務流程重構和相關的科技系統研發，建立渠道管理的日常溝通、協調、反饋機制。
（2）加強對客戶信息的搜集和分析，準確把握和深入挖掘客戶需求
多渠道經營策略成功的關鍵是能夠適應并創造客戶需求。國內許多銀行都有著龐大的客戶基礎，尤其是幾家大型銀行，客戶數量甚至過億。這其中蘊含著海量信息資源，只要運用得當，就能有效促進業務營銷和產品創新。在構建多渠道業務體系和管理機制的同時，銀行需要建立分層次的客戶信息搜集、整理、分析和運用機制，既要對全體客戶信息分類匯總，掌握客戶的總體層級分布、需求特點、渠道偏好等信息，也要注意甄別不同區域的客戶分層和需求差異，同時結合本行戰略定位，制定整體渠道布局策略和差異化的區域渠道經營方案。
�。�3）加速人才培養與引進，全面提升一線人力資源素質
多渠道經營策略的實施也將意味著銀行人力資源的重構。伴隨大量簡單、重復性交易業務向非網點渠道的分流和中后臺業務處理的集約化，大量從事操作性、事務性工作的人員將被解放出來，同時能為客戶提供復雜的理財投資建議、具有較強營銷能力的理財經理、客戶經理等復合型專業人才的需求將顯著增加。因此，一線人力資源的結構優化必須與渠道轉型策略同步推進，甚至有所提前。
�。�4）循序推進，有效管控經營風險
多渠道經營策略的全面實施是一項精細化工程，對銀行的綜合能力提出很高要求，因此，實施過程必須遵循審慎原則，從市場條件和銀行自身能力出發，分步有序推進。
具體而言，可以選擇市場條件成熟，客戶對非網點渠道接觸度高的發達地區率先推進，再按照成熟一個，推進一個的原則在其他地區推廣。
在渠道功能銜接方面，可以從拓展和優化單個渠道的功能開始，既可培養客戶對不同渠道的認知度和使用習慣，也可以逐步提高業務系統在處理復雜業務需求過程中的磨合度。待客戶需求、科技水平、人力資源等要素成熟后，再逐漸豐富跨渠道產品和服務品種，探索適合我國市場特點的多渠道經營模式，有效管控可能出現的各類經營風險。