根據一項研究,中國民營企業的平均壽命為3年半,每年有高達10萬戶以上的民企消亡。雖說方生方死是企業正常的現象,但民營企業普遍壽命不長也是中國經濟發展中的一個突出問題。
　　民企壽命短暫,原因當然各種各樣,然而,從企業治理角度來說,那些過早夭折的企業,一個帶有趨勢性的特點,是在企業的發展中未能處理好家族利益與企業利益之間的關系,其企業制度和治理結構的設置只反映家族利益。
　　從這個角度來觀察中國家電領域的巨頭——美的集團近日的一項人事安排,讓人感覺有些意外之喜。日前,美的集團創始人何享健卸任集團董事長,但他沒有像絕大多數民企一樣把公司傳給子女,而是完全由一班職業經理人去打理。美的此舉在中國資產超過千億元的民企里,是第一家,可謂開了家族企業公司治理和傳承的先河。
　　家族企業的傳承和管理是交由家族人還是另請外人,一直是個有爭議的問題。從實際來看,兩者都有成功和失敗的案例。不過,與西方多數家族企業只強調家族控股而不參與管理不同的是,或許受儒家文化的影響,華人社會的家族企業一般都選擇由家族來掌控企業,至少在企業最重要的職位和關鍵崗位上,都安排自己的親屬,以免財富被外人“覬覦”。
　　這種心情可以理解,但將企業傳承給家族人,也存在著這樣一種風險:家族中是否有合適的相應能力的人選來承受這份家業?假如沒有,或者所托非人,最后還是可能敗落下去。這樣的事例在現實中俯拾皆是,此所謂“富不過三代”的原因所在。
　　一般而言,第一代企業家是通過艱困創業才締造一個企業的,他雖然可能學歷不高,但具有豐富的人生歷練,能夠洞察人生的智慧,把握商機,其統籌、協調和管理能力及在企業中的權威性非一般職業經理人或其子女所具備。但相對家族二代乃至三代,職業經理人的選擇范圍更寬,且其既然冠以“職業”二字,說明他有豐富的從業經歷,其管理水平是得到業界認可的。因此,由子女來接自己的班,從企業自身的發展而非家族利益來考慮,可能并不是最優選擇。這也就是西方的家族企業,包括一些著名的家族公司其創始人為什么選擇控股而不是直接管理企業的原因。
　　這就給我們提出了一個問題,與其把家族企業交給不能勝任的子孫,致使企業衰敗乃至垮臺,不如交給職業經理人去管理,自己退居幕后,只保持對企業的控股地位即可。
　　從現代企業制度的發展來看,家族企業若要發展壯大,最后幾乎都要走股份制道路,特別是成為上市公司。股份公司雖然意味著股權的多元化,但并不表明家族不可控股,無論從必要性和可能性而言,家族控股都是需要的。從必要性來說,家族控股可以使企業產權明晰,確保家族利益不受損；從可能性說,由于股權分散,家族要控制企業的股權,比較容易,甚至無須超過50%,只要相對多數即可達到控股之目的。
　　但家族控股后,要想企業發展更有效率,帶來財產的增值,如上所述,就需要實現所有權與經營權分離。假如家族中有能力強的人,當然也可由其來管理企業,如果沒有合適人選,則可聘請外人來管理。正是考量到這一點,美的10余年前,就在醞釀去家族化試驗,美的早在1997年就引入了職業經理人制度,有意淡化家族對公司的影響。
　　中國第一代民企老板,大都已到退休年齡。未來幾年,家族企業將迎來一個交接班的高峰,如何調整公司管治結構的方向,通過股權多元化的方式,完善現代企業制度的構建,是包括家族企業在內的中國企業界需要反思的。從目前世界500強企業來看,“去家族化”是普遍的一個方向。美的公司這一舉措,對于有家族情節的中國民企來說,應該說拓寬了交棒新思路,合乎現代企業制度發展方向,為所有處在這個坎上的民營企業家提供了另一參考樣本。