日前，美的集團進行了高層交接班，創始人何享健不再擔任集團董事長，由方洪波接任，方同時還擔任上市公司美的電器董事長和總裁。這一人事變動既是職業經理人首次接掌民企的典型案例，亦是美的集團走向現代企業的標志性事件。
　　對于中國企業里較早實行事業部制和職業經理人制的美的集團而言，交接班的接任可謂水到渠成。方洪波1992年進入美的，最初在總裁辦從事企業文化、宣傳方面的工作，做過內刊記者、公關科長、老總秘書。在1997年美的推行的事業部制變革中，方洪波被推到前臺，從擔任美的空調事業部內銷總經理到擔任美的空調事業部總經理、美的電器副總裁、美的電器董事長和總裁等職，方一步步脫穎而出。
　　方洪波在美的任職的20個年頭里，其個人能力從各個方面得到了鍛煉。筆者早年曾采訪過方洪波，他給人最深的印象是謙遜有禮、思維敏捷、善于學習。當時他一邊工作一邊攻讀新加坡國立大學MBA學位，時常飛至新加坡上課。當時在美的內部，像方洪波這樣的青年才俊不在少數，同他一樣，不少經理人都是很年輕便以個人能力得到提拔，然后繼續攻讀學位，開拓視野。這也從另一個側面反映了何享健慧眼識人的能力和個人寬闊的胸懷。
　　美的集團1997年的事業部制變革為職業經理人提供了大施拳腳的事業平臺，而1999年在全集團范圍內推行的員工持股制，則使職業經理人獲得了更大的激勵。正是有了方洪波這群敢打敢拼的職業經理團隊，何享健的美的集團終由偏居順德的一個小家電作坊成長為年銷售額達1500億元的家電巨無霸。而何享健對方洪波等職業經理人團隊的考察，也歷經20年，多年信任的累積才有了今日交班的底氣。
　　據悉，何享健有一個兒子和兩個女兒，其子何劍鋒，從1994年開始就自立門戶創業，最初從事與美的相關的家電業務，后來做家電連鎖，再后來何劍鋒的興趣點轉向了投資，目前其旗下的盈峰投資控股上市公司上風高科，何劍鋒為該公司董事長。據稱何劍鋒對接班美的集團興趣不大，他本人更偏愛資本運作。從這一點上看，何享健在最終決定接班人選時充分做到了尊重子女的選擇，而綢繆多年的經理人接班制顯示了他超前的眼光。
　　事實上，像美的這樣由職業經理人順利接班的企業，還有同是家電企業的創維集團。不過與何享健的有意安排不同，創維職業經理人的接班多少有些無奈。2004年，創維創始人黃宏生因造假賬以及挪用公司資金被捕，隨后創維步入了由張學斌、楊東文為代表的職業經理人操盤時代。而最近有消息稱，黃宏生已經重返創維，擔任公司顧問。
　　目前，面臨接班人問題的中國民營企業不在少數。據媒體報道，民營企業中約90%是家族企業。隨著2004年中小板和2009年創業板的先后開閘，實現IPO的家族企業逐年遞增，財富增長的同時這些家族企業也面臨接班人問題。
　　在2012年中國新財富500富人榜中，一半的上榜人士年齡在50歲以上，他們的長子或長女平均年齡約為36歲。有調研表明，82%的企業家第二代不愿意接班或者是非主動接班。而JP摩根公司曾經做過一項調查：家族企業能成功傳到第二代的，只有三成；能傳到第三代的也就一成多點。
　　顯然，在富二代普遍不愿接班的情況下，要想使家族企業的財富實現永續增值，推行現代企業制度是必然選擇。現代企業制度的核心之一便是股份有限公司制度，按照《公司法》的要求，形成由股東代表大會、董事會、監事會和高級經理人員組成的相互依賴又相互制衡的公司治理結構，并有效運轉。股份制不但有利于所有權和經營權的分離，有利于提高企業和資本的運作效率，而且在企業內部，可形成一種法治精神取向的家族管理法。何享健曾在接受記者采訪時表示，美的集團一直在推進集團管控模式的轉變，通過企業所有權、經營權、監督權三權分立實現美的的規范治理。
　　在美的這一次的交接班中，何享健家族的利益在股權清晰的情況下并未受到任何損害，通過精細的股權結構布置，何享健家族仍保持著對美的足夠的控制力。何享健成立的美的控股持有美的集團68.70%的股權，而美的集團持有上市公司美的電器41.17%的股權。何劍鋒雖然不在美的集團擔任任何行政職務，也不參與日常經營管理，但會以大股東代表的身份列席美的集團董事會。
　　有專家表示，未來5至10年，中國第一代民營企業家們將迎來交接班的高峰期、危機期和轉型期，有數百萬家民營企業將完成交接班。對于這些家族企業而言，美的集團的交接班經驗無疑有很強的借鑒意義。