運營管理因適應工業企業大規模生產的需要而產生。運營管理是企業三大主要職能（財務、運營、營銷）之一，企業通過運營管理把投入轉換成產出，出色的運營管理是企業生存發展的關鍵。同工業企業運營管理一脈相承，商業銀行運營管理涵蓋了為客戶提供金融服務、為股東創造財富、為自身穩健經營防范風險的全部過程。銀行通過運營管理來完成各種經營要素、經營項目的排列組合，以確保經營目標的實現。
　　20世紀80年代，西方國家的商業銀行在充分借鑒工業生產企業管理創新成果的基礎之上，率先在銀行業興起一輪業務轉型浪潮，其中一項重要內容就是運營管理體系建設。他們普遍采取前后臺相互分離、相互制約，后臺集中運作和管理的方式，通過后臺完成主要的業務處理。而信息技術的迅猛發展和廣泛應用，為這種轉變提供了堅實的技術實現條件。全球主要銀行普遍在運營管理領域引入工業化作業方式，采取全球或區域共享的后臺中心集中作業的模式，實行前后臺分離、業務分段集中處理和端對端貫通操作的方式，在總行或區域后臺中心完成主要的業務處理，形成“中心化作業，工業化管理”的集約運營模式。
　　目前，國內銀行運營管理體系還存在一些問題。首先，運營體系不能適應銀行總體戰略的要求。目前，我國各大商業銀行的總體戰略目標都期望在未來躋身國際知名或世界一流的現代商業銀行，要實現這樣的目標，不僅要能有效消除一切內部不增值或負價值的活動環節，改善運營效率，還要能主動為銀行創造競爭優勢。
　　其次，運營模式無法有效滿足客戶差異化需求。在產品日趨同質化的金融市場上，差異化的客戶服務成為各商業銀行重點關注的議題，各大商業銀行更加珍視客戶關系，提升客戶滿意度，但傳統的“網點全流程、柜員全功能”營運模式，與“以客戶為中心”的要求有一定差距。
　　再次，運營能力難以適應日益豐富的金融產品服務需要。目前，金融市場新產品增長迅猛，其交易規模、交易渠道和處理方式等都大大增加了銀行運營的復雜度。與此同時，市場需求也從基本的流動性、安全性向信息化、便利化、時效性和高效性等進行全方位轉化。這些都需要銀行具備高效、快捷、安全的運營能力。
　　最后，運營作業不能有效釋放營業網點的價值。網點作為最昂貴的渠道，應成為銀行的產品銷售中心。但當前國內大型商業銀行受傳統業務流程制約，營業網點仍把精力主要放在低附加值業務及低價值業務處理環節上。因此，要想使最昂貴的渠道轉化為最有價值的渠道，只有通過運營改革，精簡網點業務流程，有效消除或減少低價值活動，網點才能真正實現轉型。
　　商業銀行運營管理體系建設是一項系統工程，要打破原有的管理模式，涉及對部門管理邊界重新界定、操作系統進行適應性優化等方方面面的工作。要從總行到分、支行逐級建立運營管理部門，搭建起運營管理工作的組織架構，借助強有力的技術支持，對全行業務流程、作業模式和相關業務處理系統進行全面整合與再造，建立若干強大的后臺支持中心，逐步實現業務集中處理。創新運營操作風險管理模式，建立技術先進、內控嚴密、運作高效、響應及時的運營操作體系、服務體系和管理體系。現代商業銀行運營管理的發展趨勢是建立中心化、工業化的運營支持格局，通過提升運營管理水平來提高核心競爭力。采取的路徑大致可歸納為：業務的后臺工廠化和集約化處理、流程的優化和再造以及風險的專業化和集中化管控。