今年商業銀行信貸結構調整是主線，發展資本節約型金融業務是著力點，推進國際化經營和集團化管理是發展方向。國內商業銀行只有不斷推進金融創新、優化金融服務方式，積極支持戰略性新興產業和現代服務業發展，實現與現代新興科技與客戶金融需求的深度融合，才能實現可持續的“互利共贏”局面。
1.積極支持戰略性新興產業和現代服務業發展，不斷優化信貸投放格局。
2012年是中國經濟結構調整大幕實質性開啟的年份。經濟轉型與金融轉型互為促進。一方面，戰略性新興產業和現代服務業發展離不開金融支持，另一方面，商業銀行業務發展速度與質量也必須與經濟發展的主旋律緊密結合。因此，進入2012年，國內商業銀行只有不斷推進金融創新、優化金融服務方式，積極支持戰略性新興產業和現代服務業發展，實現與現代新興科技與客戶金融需求的深度融合，才能實現可持續的“互利共贏”局面。
國內商業銀行信貸投放集中現象的出現是與改革開放以來中國粗放的經濟增長模式相適應的，也與國有大型銀行成立初期很長一段時間承擔準財政功能、向基礎設施建設和工業化發展融資、助力經濟起飛的歷史淵源密不可分。隨著中國經濟進入后轉型發展期，商業銀行加快退出“兩高一剩”行業，不僅是防范潛在信貸風險的需要，也是釋放信貸投放空間以培育新信貸增長點的需要。進入2012年，中國經濟結構調整戰略進入實質性實施階段，相應要求商業銀行進一步優化信貸投放格局，積極配合國家產業結構調整戰略的實施。
防范和化解房地產、地方政府融資平臺貸款等業務領域的潛在風險，一方面要求商業銀行通過健全名單制管理、嚴格信貸準入、合理確定信貸條件等方式，嚴格限制相應業務領域新增貸款的增加，防范新的風險滋生；另一方面需要商業銀行綜合運用貸款條件整改、貸款合同整改、抵押擔保整改以及貸后管理整改等存量貸款管理措施，最大限度化解即將或已爆發的風險。
2.提升對中小企業的信貸支持力度，不斷拓寬金融服務范圍。
金融危機以來，在外部市場競爭環境惡化的影響下，人工漲、匯率漲、原材料價漲，用工荒、用電荒、資金短缺等問題使中國小企業生存環境日益惡化，根據國家工信部統計數據，2011年前兩個月，規模以上中小企業虧損面達15.8%，同比擴大0.3個百分點，虧損企業虧損額同比上升22.3%；規模以下小企業虧損情況可能更加嚴重。
作為國內生產總值、社會就業、稅收上繳和自主創新的中堅力量，中小企業發展好壞，關系著中國經濟自主創新能力和社會就業水平高低，已經成為中國結構調整重點之一和未來可持續發展的支撐性力量。對商業銀行而言，在大型企業客戶和盈利格局基本穩定的競爭環境中，加快體制、機制改革和產品、服務創新，加大對中小企業的信貸支持力度，不但是適應國家經濟結構調整形勢，也是不斷拓寬金融服務范圍的現實要求。
3.加大對中西部地區和農村地區的金融服務，挖掘新的業務空間。
從最早的“三角洲系列”到“東部沿海開發區系列”，從“中部、北部及東北部區域規劃系列”到“西部開發區和主體功能區系列”，在系列區域經濟發展戰略相繼上升為國家戰略的背景下，中國區域經濟“西部加速增長、東部機制創新”的區域經濟規劃大格局已經形成，進入2012年，區域經濟規劃措施進入推進實施階段。在繼續支持東部地區體制機制創新和發展方式轉變的同時，商業銀行需要持續加大對中西部地區發展戰略的信貸支持力度，積極挖掘區域經濟發展中的業務拓展空間。
在國家支持
“三農”的系列政策的傾斜下，縣域經濟日益顯示出較強的發展活力和發展潛力，城鄉一體化進程中蘊藏著巨大的金融需求。新的一年，國內商業銀行繼續大力支持縣域經濟發展，既可以促進社會主義新農村的建設，也可以增強業務輻射能力，分享縣域經濟發展的成果。
創新發展資本節約型金融業務，縱深推進綜合化經營轉型，提升金融資產服務能力，加快業務結構轉型步伐
進入2012年，面臨更加嚴格的資本監管、深入推進的利率市場化改革，以及來自非金融機構與同業的激烈競爭，國內商業銀行盈利結構轉型的壓力進一步增大。以節約資本和提升服務為導向，進一步完善產品創新、業務營銷和激勵考核機制，升級改造傳統業務網點，整合優化自助銀行、電子銀行等非傳統業務渠道功能，以豐富的產品、便捷的服務加快發展推動現金管理、企業年金、資產托管、債券承銷、財務顧問等新型批發業務和財富管理、私人銀行等高附加值零售業務，以及網上銀行、手機銀行等新興中間業務，是提高手續費及傭金業務收入占比的重要途徑。
當前，雖然國內商業銀行尤其是大型銀行已經初步完成綜合化經營的戰略布局，但是，非銀子公司對母行的經營貢獻還很微弱。進入2012年，從拓寬綜合經營范圍轉向強化綜合化經營能力，積極探討適宜的母子公司聯動機制，充分發揮非銀子公司對母行的業務延伸與服務補充功能，以及母行對子公司的資源支持作用，成為國內商業銀行綜合化經營向縱深推進的重心所在。
相對于國際可比同業，國內商業銀行的國際化程度還很低。通常而言，國際化大銀行50%左右的資產和盈利源于海外，而國內國際化程度相對較高的幾家銀行當中——國際化程度最高的中國銀行境外資產占比為22.26%，凈利潤占比為22.26%；交通銀行境外資產占比僅6.15%，利潤（利潤總額）占比僅4.00%;
工商銀行境外資產占比僅3.9%，凈利潤占比僅4.07%；建設銀行境外資產占比僅2.52%，利潤總額占比僅1.83%。
金融危機之后，中國企業走出去步伐加快和歐美銀行在較長一段時間內處于“去杠桿化”狀態，國內商業銀行國際化拓展的潛在市場空間和客戶資源得以擴大。跟隨中國企業走出去步伐，理性利用潛在并購交易機會，進一步完善境外機構網絡，應是國內商業銀行提高國際化經營程度在“量”的維度上的選擇。
當前，多數國內銀行的境外分支機構因開業時間較短，尚處在探索業務模式和管理路徑的初步發展階段，價值貢獻較小。積極申請新業務牌照以擴張業務范圍，建立分支機構以增強服務能力，探索境內外機構“協作共贏”的一體化發展機制以充分利用母行客戶、資源、科技等資源優勢，應是國內商業銀行提高國際化經營程度在“質”維度上的選擇。
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適應綜合化、國際化發展步伐，探索建立適宜的集團管理體系 |
隨著綜合化、國際化經營戰略布局的推進，國內商業銀行尤其是大型銀行初步形成涵蓋多層次經營實體、多種類業務結構和覆蓋不同國家地區的多元化、綜合性、立體型的大型金融企業集團，各種資源的分布日益分散化、多層次化和復雜化，風險暴露的范圍從境內延伸到境外、從銀行業務延伸到非銀行業務。如何實現各類資源在不同地區、不同客戶、不同機構、不同業務、不同產品之間的自由流動和共享，完成從傳統商業銀行向一站式綜合金融服務商的角色轉換，國內商業銀行面臨諸多挑戰，亟須提升集團管理能力。
構建適宜的集團管理體系，商業銀行不僅需要打造精簡高效的集團管理總部、逐步建立以業務條線為中心的組織架構、以客戶為中心的業務流程和管理流程，也需要探索和完善集團化的業務激勵和考核機制、資源配置和共享機制以及一體化的客戶視圖和系統平臺，以及集團全面風險管理體系。