企業在
“從貿易向產業”轉型的階段中，經常會從一些管理者和普通員工的嘴里蹦出“貿易思維”、“產業思維”這八個字，更不時聽到“貿易思維”與“產業思維”之間的相互批評與指責，給人們留下了不解甚至無奈。可見，在經濟轉型的過程中，很有必要對“貿易思維”、“產業思維”進行一個簡要的系統思辨。
兩種思維之間的沖突就說明二者之間存在著差異。具體而言，主要包括以下幾個方面：
（一）價值鏈起點不同：“貿易思維”瞄準的價值鏈條可以歸結為：“產品采購—倉儲物流—產品銷售—物流配送服務”。價值鏈的最前端是已經固化的有價值的商品，產品成功售賣為其終點，并不參與加工制造過程。其更多的是“以市場為導向”，關注于
“市場需要什么、什么產品在市場上相對好賣、什么產品在賣家和買家之間存在獲利空間”，可清楚地知道“自己將產品賣給了誰”，但難以回答
“最終的消費者是誰”。只要市場有需要，通過抓住機會賺取差價就可以實現利潤；而“產業思維”鎖定的價值鏈條則是“原料（礦產、種子等）資源—原料采掘（種植）—原料采購—倉儲物流貿易—產品加工制造—產品營銷—物流配送—客戶服務—產品研發—原料……”。價值鏈的上游是資源，下游是客戶，中間涉及研發、采購、生產、營銷等諸多節點，整體成為了一個有機閉環。其時刻要“以客戶需求為導向”，持續關注“客戶的真實需求是什么，什么樣的產品及服務才能滿足客戶的需求”。基于客戶的差異化需求，通過有效組織、運作研發、采購、生產、營銷等諸多價值鏈節點，為其提供產品及服務，并不斷優化成本、提升附加值，實現穩定的利潤回報。
（二）方式不同：“貿易思維”更多的是一種線性思維或直線思維，“產業思維”更多的是一種系統思維或邏輯思維；前者更多的是點對點，后者則是由點及面；前者相對簡單、直接、快捷，后者則更加復雜、系統、穩健。
（三）重點不同：“貿易思維”的重點在于尋求存在合理價差的貿易機會，并采用合適的方式進行運作，在實現物權轉移的同時獲得收益；“產業思維”的重點則在于系統分析產業鏈條的各個節點，找出關鍵環節和關鍵成功因素，通過系統運營構筑競爭優勢以獲取超過產業平均利潤水平的回報。簡言之，“貿易思維”的重點在于“運作”；“產業思維”的重點在于“運營”（即運作＋經營）。
（四）效果不同：“貿易思維”注重追求貿易機會，勢必導致績效波動性大，容易受制于整體經濟周期和市場行情的更迭與變化，自身掌控能力有所欠缺。通過貿易運作通常能有效把握短線機會，實現可觀的短線利益，但時而也會出現
“一年不開張，開張吃一年”、“頭年賺、二年賠、最終賠”的現象；“產業思維”則鎖定競爭優勢，具有相對穩固的客戶基礎，能平滑宏觀經濟及市場行情的影響，經營業績相對較為穩定，擁有一定的自我掌控能力。通過產業運營可以把握長線利益，實現持續、穩定成長。但必須客觀承認的是，產業運營的利潤積累速度較慢，難以把握一些短線的機會利益，需要穩扎穩打，不斷夯實產業基礎。
基于以上四點差異，也許很多人都會自然而然地認為，“貿易思維”與
“產業思維”處于不同的思維層面，二者相互對立、相互排斥，水火不相容。其實不然，它們完全可以有機融合在一起。
“貿易思維”與“產業思維”之間存在著融合的可能與必要。具體表現在：
（一）融合具備基礎：“貿易思維”與“產業思維”存在一個共同的目標即追求價值、實現利潤。對于利潤的追逐直接構成了兩種思維融合的基石，為二者融合提供了一個充分條件。
（二）融合已成趨勢：在經濟全球化的推動下，世界各國的產業整合力度持續加大、廣度不斷延伸、深度逐步拓展，不同領域的資本都紛紛以各種形式進軍產業鏈的上中下游各個環節，延伸價值鏈條，以提升價值增值能力。越來越多的企業，無論是貿易企業，還是一些產業公司，都深刻意識到單純地涉足產業鏈條中的某一個或幾個環節如貿易或加工均存在著與生俱來且難以克服的弊端，唯有積極參與產業整合，“做強關鍵環節，做全產業鏈條”，才能補齊“短板”。在這一進程中，“貿易思維”與“產業思維”都被納入到“全產業鏈”整體之中，“產業思維”會逐步貫穿并深入到包括貿易環節在內的產業鏈的每一個環節。同時，“貿易思維”歷練出來的商務談判理念、方法、技巧被頻頻應用并推動產業投資、并購、項目建設與運營，“貿易思維”隨之逐步滲透并深入到產業鏈的其他各個環節。在這一不可逆轉的客觀趨勢推動下，兩種思維的融合無形之中具有了必要條件。
（三）融合的成功實踐：在現代企業經營實踐中，國際國內已經出現了很多兩種思維成功融合的案例。僅世界500強企業中，就有多家是從專業外貿公司逐步演變為產業鏈前后向一體化轉變的跨國公司。其中一個代表性的企業就是四大糧商之一的美國嘉吉（Cargill）公司，該公司從構建支持貿易業務高效運轉的強大物流供應鏈入手，逐步進行產業經營并不斷延伸產業鏈條，成功打造了全產業鏈。1865年，威廉·華萊士·嘉吉從經營艾奧瓦的康諾弗地區的糧食倉庫、從事糧食貿易開始，先順著鐵路交通網不斷加強自己的物流倉儲能力，擴大貿易業務規模。隨后，逐步從單純的貿易業務向加工、種植、品牌消費品等環節延伸，現已成為全球性的大宗商品貿易、加工、運輸和銷售、風險管理的專業公司，經營范圍涵蓋農產品、食品、金融和工業產品及服務，在66個國家擁有10萬名左右的員工，是世界上最大的私人控股公司、最大的動物營養品和農產品制造商。同時，眾多產業型公司在其整合企業、打造全產業鏈的同時，也積極利用“貿易思維”構建與之相匹配的物流供應鏈。其中一個典型代表就是IBM公司。2006年，IBM結合自身的實踐，提出了全球整合企業的理念，開始從硬件科學技術轉向集中到提供咨詢和收購企業重整服務，并在咨詢、軟件和技術服務的過程中,持續增強全球配送能力，進而成功地從硬件制造商轉型為全球服務貿易商和系統解決方案提供商，有效應對了經濟危機的沖擊，在2009年交出了亮麗的財務答卷。嘉吉公司從貿易向產業成功轉型和IBM公司從產業向服務（貿易）轉型的實踐，正是兩種思維完全可以融合的有力佐證。
兩種思維的融合就不可避免地需要每一方對彼此都進行一個客觀的認識與評價，分析其各自的優缺點。在此基礎上，吸收對方的優點，完善自身，并對自身進行大膽的揚棄，使二者有機融合，共同推動企業追求持久成長。
（一）融合的可能路徑：要想兩種思維真正融合且能為企業的戰略推進提供有效支持，其可能路徑似乎只能通過“以轉型升級為戰略目標的實際企業運作、經營”。如果沒有實際的企業經營作為支撐，融合則是無源之水、無本之木。
（二）融合路徑的可能模式：由于不同企業的歷史起點不同，導致融合路徑可能會走出相向而行的兩個模式，即或者從專業性貿易公司向產業型企業轉型，或者從產業型企業向系統解決方案提供商和服務貿易商轉變。
支持前一種模式有效運轉的核心在于逐步構建起與自身業務發展相匹配的產業基礎，形成較為完整的產業鏈，在轉型初期可以先從投資參股入手,但最終必須要逐步向投資控股、主導產業經營過渡。只有真正參與并主導產業經營，才能在實踐中逐步形成自己專業的產業經營團隊，熟悉產業經營的各個節點，進而才有能力駕馭整個產業鏈條；推動后一種模式有效運轉的核心則在于先以自己的較為成熟的主營業務為切入點,利用較為完整的產業鏈條,以產品貿易為起點，逐步向原料貿易、服務貿易延伸,并重點在一些重要的物流節點建立物流供應鏈，展開與產業經營相匹配的貿易運作。
（三）融合路徑的起點：要想使得兩種思維能通過實際企業運營進行有機融合，則必須要將兩種思維拉回到同一個起點。其實，在面對未來的全球經濟競爭中，無論是專業貿易型公司還是產業型企業，只有那些真正能夠貼近客戶、了解客戶需求及其變化，并能夠真正為客戶提供差異化的產品及系統解決方案的企業才能擁有穩固的行業地位，形成真正的核心競爭力。為此，融合路徑的起點應該是將兩種思維同時都回溯到客戶的差異化需求及其變動這一原點，基于客戶需求展開企業經營活動，并一切為了客戶，通過采用各種合理的方式低成本地為客戶提供產品及服務，與客戶共同成長。不過，需要指出的是，要想將兩種思維融合并同時回歸到客戶需求這一起點時，必須要確定“哪些是真正的客戶”、“渠道與客戶存在什么樣的區別”。通常，由于長時間的貿易思維影響，經常會將經銷商等同于客戶，其實經銷商應該只是企業的一種銷售渠道，并不是真正意義上的客戶，經銷商的需求通常會或多或少屏蔽客戶的真實需求。經銷商也許更應將其打造成一個密不可分的物流供應支持系統。
（四）融合路徑的關鍵環節：在“或者從專業性貿易公司向產業型企業轉型，或者是從產業型企業向系統解決方案提供商和服務貿易商轉型”的過程中，這些企業無一例外地都會重點關注并逐步全力打造、完善“源于貿易思維的物流供應鏈”和“源于產業思維的完整產業鏈”，這一點在經濟全球化時代表現得淋漓盡致。只有那些真正同時具備了強大物流供應鏈和完整產業鏈的公司才有能力在全球進行產業整合并不斷獲得持續競爭優勢，取得穩定成長的業績。如當前ABCD四大糧商能成功控制巴西大豆產業的關鍵就在于其不僅擁有完整的大豆加工產業鏈條，更重要的是它們在巴西成功地構建了強大的倉儲物流配送能力，能夠低成本、便捷地將大豆或豆油等產品運送到世界各地。其實，這也是其他企業難以在巴西及其他市場與其分一杯羹的核心所在。尤其需要指出的是，在資源為王的時代特征日益凸顯的今天，越來越多能夠影響或控制上游資源的企業都是采取這一模式阻止新的進入者，并持續實現超額利潤。可見，融合路徑的關鍵環節就是逐步打造、完善“物流供應鏈”和“完整產業鏈”。
