要說華為是最具全球競爭力的中國企業，恐怕沒人會有異議：華為2009年實現銷售收入1491億元，凈利潤183億元；業務遍布全球100多個國家，海外收入占總收入60%；從市場地位看，華為已是全球第二大電信設備供應商；華為95000多名員工中有43600人（占總數的46%）從事研發， 2008至2009年，華為國際專利申請數分別居全球第一和第二位。
　　不難想象，華為無形中承載了中國企業躋身跨國公司俱樂部的夢想。雖然2010年的財富500強排名中有54家中國企業入選，但是清一色的央企。在INTERBRAND全球100大品牌中，沒有一家中國品牌。中國制造雖然占據全球14%的份額，但卻沒有全球性品牌，已成國人心頭之痛。為尋求突破，TCL海外收購折戟；聯想收購IBM全球PC業務雖然堅持了下來，但與宏基躍升全球第二的氣勢相比，難言輕松，否則也不會逼得柳傳志再出江湖；上汽收購韓國雙龍一敗涂地；最近的吉利收購沃爾沃案例，整合之挑戰和風險之大一目了然，所以李書福不厭其煩地重復聲明“吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃”。
　　放在上述大背景下觀察，華為就具備了特殊的標本意義。當突然爆出華為創始人任正非準備安排其子任平接班的消息后，在國內激起了超強沖擊波也就不難理解了。長期以來，華為極其低調和神秘的作風，更刺激了媒體的窺視欲望。
　　應該說，任正非是中國企業家中非常有遠見和勇氣的人。他的不少內部講話都在社會上廣為流傳，例如《華為的冬天》等等。他咬牙堅持巨額研發投入，終成正果。他斥巨資引入IBM等公司一流的系統和流程，忍痛“削足適履”。他不拘一格降人才，27歲的李一男被提拔為副總裁。他與員工分享財富，自己只持有1.42%的股份，而且持股員工達6萬多人。他極度低調，盡量避免在媒體曝光，顯示了極強的意志力和定力。
　　誰來接班，是包括華為在內的中國第一代企業面臨的首要挑戰。由于創始人的巨大貢獻、人格魅力，也由于不少企業透明度不高、公司治理機制不健全，遴選接班人就顯得極為棘手。格蘭仕、方太選擇了子承父業，父親把兒子扶上馬再送一程。海爾集團則一直舉棋不定，至今未見接班人跡象。聯想集團由于楊元慶的突出業績，柳傳志很早就把聯想拆分，神州數碼交給郭為，并逐步實現向楊元慶的過渡。雖然收購IBM后柳傳志被迫再次復出，但應該不會打亂原定的接班計劃。
　　華為最初非常類似于聯想的情形。李一男很早就脫穎而出成為公司二把手，與任正非情同父子，接班之勢呼之欲出。孰料李一男2000年辭職創辦港灣網絡，嚴重刺痛了任正非。任正非雖然后來收編港灣，但對李一男的信任，卻像摔碎的瓷器一樣無可挽回了。
　　鑒于任正非持股比例很低，選擇一個既有能力、又絕對值得信任的接班人至關重要。不幸，李一男事件對任正非的沖擊實在太深，由此，基于血緣關系的信任遠遠超過其他考量。
　　讓兒子接班，也可以視作華為EMT（執行委員會）成員之間互不服氣之下的一個次優解。但幾個可能的接任者之間存在競爭是客觀必然，也有助于通過賽馬選出好馬。回想當年杰克·韋爾奇選拔接班人時，也經歷了三位候選人之間的痛苦選擇，最終Jeff Immelt勝出，另外兩位則離開GE分別到了3M和HOME DEPOT擔任CEO，三人的出路都還不錯。就此而言，擔心其他接任者分不出優劣應該不是任正非選擇兒子接班的主要原因。
　　退一步講，兒子接班未必就不好，IBM沃森父子不就譜寫了商界傳奇嗎？公眾對華為接班人的關注，還有一些特殊原因：其一，東方文化歷來注重父業子承的傳統，公眾心目中期望不走尋常路的華為能擺脫這一俗套；其二，華為并非一家公眾公司，尚未建立透明的公司治理機制，在這樣的情況下，選擇兒子接班很可能不是因為兒子優秀，而是淪為典型的公司政治。
　　臺灣宏碁集團創始人施振榮從創業之初，就一直在嘗試努力擺脫亞洲文化中一些負面的文化傳統和觀念，例如師傅留一手、傳子不傳賢、害怕失敗、死要面子等。正如施振榮所言，“突破傳統文化瓶頸，最關鍵的是要跟人性的弱點作斗爭，比如權力欲，比如自私。” 施振榮常說，“寧可失去控制而賺錢，不愿控制而賠錢。”1995年，施振榮更是提出“龍夢欲成真，群龍先無首”的口號，推進授權管理。2005年，施振榮在60歲急流勇退，讓王振堂全面接班；2008年，王振堂將宏碁電腦CEO一職交給意大利人蘭奇。施振榮的心胸和遠見，非常值得大陸企業借鑒。
　　任正非讓誰接班，是華為公司的內部事務。任正非大可不必為公眾的議論而煩惱。說穿了，公眾之所以關注，一是因為華為是非常優秀的企業，寄托了國人的期望，中國像華為這樣的企業太少了；二是因為大家從內心里還是希望華為明天能更好。