西餐對小南國整體的品牌管理能力和物流實力提出了更高挑戰(zhàn)。 這是8個月內(nèi)，擅長中央廚房管理系統(tǒng)的小南國第三次涉足西餐業(yè)務(wù)。
    11月27日，小南國餐飲控股有限公司（以下簡稱“小南國”）斥資1.95億港元（約合1.55億元人民幣）收購百佳（香港）有限公司（Pokka HK）65%的股權(quán)。
    繼今年上半年與美國知名餐飲公司Schussler Creative達(dá)成合作，合資開設(shè)The Boat House（船屋）主題餐廳之后，8月31日，小南國又宣布將與日本高人氣餐飲連鎖集團“俺の株式會社”（Oreno Corporation）在大中華地區(qū)共同拓展“俺の”系列餐廳，緊接著，擁有Oreno在中國獨家代理權(quán)的它，率先引進了Oreno旗下高級日料餐廳與“法式·意式”餐廳，并且計劃于2015年第一季度在上海或香港開設(shè)第一家門店。
    按照小南國董事長王慧敏的說法，收購Pooka HK對于小南國來說，是“戰(zhàn)略性的一步”。這是小南國自2012年7月上市以來完成的首次有規(guī)模的并購。
    Pokka HK建立于1989年，在港澳地區(qū)擁有超過20年的餐飲經(jīng)營經(jīng)驗，過去由百佳（新加坡）有限公司所擁有。截至2014年6月，Pokka HK在香港和澳門擁有12個品牌共34個餐廳，以銷售精品咖啡與休閑美食見長，包括Pokka Café、Tonkichi日式吉列專門店、百瀧意粉薄餅餐廳、及味吉拉面館等，其中Pokka Café是香港首間提供自家烘焙精品咖啡的連鎖餐廳。
    完成收購后，Pokka HK會獲得一份由明年1月起、為期25年，可在中國的內(nèi)地、香港及澳門獨家使用“Pokka Café”標(biāo)志的特許經(jīng)營權(quán)。小南國也將與Pokka HK管理團隊共同在中國的內(nèi)地、香港及澳門發(fā)展咖啡及大眾化西式休閑餐飲業(yè)務(wù)。Pokka Café和Tonkichi豬排餐廳則是小南國首先考慮引入中國市場的兩個品牌。
    根據(jù)中國烹飪協(xié)會發(fā)布的數(shù)據(jù)，今年上半年，全國餐飲業(yè)營業(yè)總收入近1.3億元，同比增長超過10%，但高端餐飲依然低迷。各品牌門店關(guān)、停、轉(zhuǎn)案例頻現(xiàn)。比如小南國的競爭者、本土高端餐飲集團“湘鄂情”就在2013年經(jīng)歷了史上最嚴(yán)重的虧損后，迫于壓力轉(zhuǎn)型走向了完全不相干的互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)領(lǐng)域。
    而小南國也未能夠獨善其身。去年它就開始出現(xiàn)嚴(yán)重的利潤下跌問題。2013年年度財報顯示，小南國2013年的全年營收為13.86億元，同比增長4%，但凈利潤僅有67.1萬元，同比下滑高達(dá)99.4%。這一年，處境艱難的小南國也關(guān)閉了8家門店。
    今年上半年，小南國的利潤壓力仍未得到緩解，5家門店陸續(xù)關(guān)停。根據(jù)其2014年年中財報，雖然今年上半年小南國的營收增長幅度獲得了一些提升，但凈利潤的同比下滑幅度仍達(dá)到了98.2%，純利潤率更是僅為0.1%—這意味著，1000元的營業(yè)收入中，小南國只能賺得1元純利潤。
    王慧敏曾在2012年的一次采訪中向媒體透露，自己是一個追求完美的人，在沒有做好準(zhǔn)備的時候，是不會愿意走出去的。但窘迫的現(xiàn)實要求她是時候改變了。
    在2012年以前，小南國的發(fā)展策略還是讓主品牌“上海小南國”通過標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制到全國。從2013年6月開始，小南國正式對外提出并多番強調(diào)“多品牌發(fā)展策略”成為公司的首要戰(zhàn)略。
    盡管戰(zhàn)略的變化并沒有很快反映到利潤的提升上，但可以看到效果。得益于南小館和小小南國兩個“降級”之后的中端餐飲品牌不錯的市場反饋，在頻繁關(guān)閉主品牌店面的同時，小南國也開出了19家新店，其中7家是南小館。
    主營生煎、鍋貼、燒麥等經(jīng)典上海點心的南小館餐廳門口往往會排著長隊，客單價80元的餐廳定位創(chuàng)造出了每天5至6次的翻臺率，與客單價僅40元左右的外婆家和綠茶餐廳相仿。
    這或許也堅定了小南國堅持“多品牌”戰(zhàn)略的信心。目前，它旗下的投資業(yè)務(wù)已經(jīng)涉及中餐、燒烤、Spa、甜品、飲品、酒店等，其目標(biāo)是成為覆蓋各餐飲業(yè)態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模化和連鎖化的餐飲休閑集團。
    而下注西餐也是這一戰(zhàn)略的延伸。
    對以中央廚房和中央倉庫統(tǒng)一管理體系見長的小南國來說，相比中餐，西餐是更易于實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營的餐飲業(yè)態(tài)—僅小南國主品牌就有226道中式菜品，涉及22種烹調(diào)方式和1000種食材及調(diào)料，但通過其統(tǒng)一的管理體系，它能確保其70余家餐廳的菜肴口味基本保持一致。
    “我們接下來會想辦法在單店上，讓它的模型更簡單，投資更小，”小南國總裁康捷對記者說，“可復(fù)制、規(guī)模化的大眾化產(chǎn)品，才是我們的出路。”雖然Pokka Café在香港地區(qū)銷售的產(chǎn)品品類十分豐富，但小南國似乎打算盡可能簡化內(nèi)地門店的菜單。
    另一方面，西餐已在內(nèi)地越來越有市場。在中高端餐飲全面低迷的市場環(huán)境下，以80后和90后為主的大眾消費者擁有龐大的消費力。小南國希望抓住這部分消費者，迎合他們的喜好。但在內(nèi)地市場的大部分咖啡館里，西式簡餐往往都是速凍食品，而不是真正的西式簡餐。康捷認(rèn)為，只要下一點“苦功夫”就能贏得市場：在環(huán)境、人工和租金方面提高效益的同時，把提供的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品下沉。”
    其實，Pokka本身也覬覦內(nèi)地市場許久，但苦于內(nèi)地咖啡簡餐市場長期被星巴克、Costa及太平洋咖啡等連鎖企業(yè)所壟斷，Pokka HK一直沒有遇到恰當(dāng)?shù)倪M入機會。而借助小南國在內(nèi)地“最大的中餐連鎖集團之一”的身份，“組成策略聯(lián)盟后，Pokka便能夠利用Pokka Café等品牌的優(yōu)勢和小南國的市場經(jīng)驗，在內(nèi)地迅速發(fā)展的咖啡及大眾化西式休閑餐飲業(yè)態(tài)市場爭得一片天地。”Pokka HK董事經(jīng)理黃水晶說。
    Pokka Café預(yù)計明年在內(nèi)地開設(shè)3至5家門店—對比星巴克上千家的門店數(shù)量，很長一段時間內(nèi)，Pokka品牌可能都無法實現(xiàn)它及小南國所希望的“規(guī)模化”。事實上，規(guī)模化也從來都不是小南國的強項。截至2014年6月30日，小南國共擁有88家門店，其中上海小南國73家、南小館10家、慧公館4家、小小南國1家。
    相對小的規(guī)模及較為強大的統(tǒng)一管理系統(tǒng)，是小南國得以實施多品牌戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，但隨著品牌的增多和日益細(xì)碎、分散化，這也會對它整體的品牌管理和物流實力提出更高的挑戰(zhàn)。
    另外，到底需要發(fā)展多少個子品牌才能挽回利潤？小南國可能需要更多時間去想清楚這一點。