觀眾的口味在變化，主流商業片的價值主張在翻新：骨子里，好萊塢過去的商業品公式：戲劇沖突，明星，特效依然有效，但習慣了它們轟炸的觀眾需要電影產品在提供上述價值時，能增添新的價值。
　　李安憑《少年派的奇幻漂流》(以下簡稱《少年派》)拿下奧斯卡最佳導演，再回憶李安已拿過兩座奧斯卡重量級小金人(2000年的《臥虎藏龍》和2005年的《斷背山》)，很容易得出一個結論：好萊塢一直都很“寵幸”李安。但如果仔細分析李安自邁入好萊塢電影制作大門(1995年《理智與情感》)到今天的歷程，會發現《少年派》似乎才是李安融入好萊塢主流勢力的里程碑。
　　在今天，影迷會津津樂道李安在好萊塢那些較成功的作品，如《理智與情感》、《冰風暴》(1997年)、《臥虎藏龍》和《斷背山》，但嚴格來說，這幾部都不算好萊塢的主流商業勢力，更接近文藝片、東方文化和小眾題材的范疇——當然，這也是李安個人品牌價值的標簽，不過，很多影迷容易忽略的是，李安一直在嘗試以好萊塢主流商業片的題材和邏輯向影迷“推銷”賣座大片，如1999年的《與魔鬼同騎》，其西部和戰爭元素是好萊塢商業片最傳統的題材之一;2003年的《綠巨人》算是李安在《少年派》之前執導過的最好萊塢“主旋律”的商業電影：美漫英雄題材+特效。
　　事實上，李安的路徑是那些試圖“混入”好萊塢導演的常用“商業模式”，先以相對低成本、具備個人濃烈風格的文藝片(或者準文藝片)贏得口碑(如果“運氣”好還能獲得票房回報)，投石問路，當有足夠的積累拉攏到大制作投資時，便開始主流商業片的嘗試，法國導演呂克?貝松在闖蕩好萊塢先拍攝《這個殺手不太冷》(1994年)，之后開拍大制作《第五元素》(1997年)就是這個路子，這是一種相對低風險且比較常規的方式。
　　但有趣的是，很多導演都在這條路徑上載了跟頭，《第五元素》的好評遠不如《這個殺手不太冷》，李安的《與魔鬼同騎》反響不大，《綠巨人》全球票房和口碑雙線失利，(不包括宣傳費用，李安《綠巨人》投資約1.37億美元，北美票房勉強與之持平。)同時讓全球的綠巨人迷大失所望，續集直接難產到五年后才“戰戰兢兢地”地上映，而且把李安的班底完全拋棄。
　　其時對綠巨人的批評聲音很多，有兩條聲音恰如其分：據當時報道，某電影新聞網站的影評人認為：“李安想把黑暗的成年人的戲劇與小朋友看的動作片結合起來，這兩種東西分開就沒問題，但合在一起的話，會把這兩類觀眾都趕跑的。”;而29歲的按摩師皮亞?斯卡波洛說他的兒子看片時不斷問他影片什么時候才開始，“我回答說，半小時以前就開始了!”
　　這代表了很多文藝片導演在執導大制作商業片的邏輯：對好萊塢而言，投資過億(以2000年標準)的大制作商業片有較為成熟的價值標簽或制作公式：特效、明星、強烈的戲劇沖突，但李安在執導綠巨人時試圖將自己的人文氣質、或者說導演的獨特標簽加入到這一游戲規則中，結果觀眾并不買賬，而顯得李安很難駕馭大制作商業電影。
　　有趣的是，如果仔細分析今天的《少年派》，會發現李安并沒有變，以商業電影的標準來看，《少年派》前三十分鐘的節奏依然拖沓，而在大量小朋友喜歡看的特效戲中，李安加入了宗教、信仰、甚至成人世界的暗黑故事，在本質上和他在《綠巨人》做的一樣，甚至更露骨——有些明目張膽地為一部商業制作披上文藝的外衣。
　　所以，一部失敗，一部成功，變的不是李安，而是電影觀眾的口味。
　　對很多電影消費者來說，應該還記得克里斯托弗?諾蘭的《蝙蝠俠》三部曲，以及《盜夢空間》，在接手蝙蝠俠之前，諾蘭在某種意義上還只是好萊塢的一個獨立制作人，他擅長“肢解”電影的敘事結構以挑戰觀眾智商，但之后的事情很多人都知道了：諾蘭逐漸變得比主流還主流，而斯皮爾伯格這樣在九十年代風頭無二、代表好萊塢最主流商業電影操盤手的導演，在新世紀，特別是第二個十年已經日漸失勢。
　　這代表了觀眾的口味在變化，主流商業片的價值主張在翻新：骨子里，好萊塢過去的商業品公式：戲劇沖突，明星，特效依然有效，但習慣了它們轟炸的觀眾已經把這些電影歸結到“爆米花”電影，觀眾們需要電影產品在提供上述價值時，能夠增添新的價值，比如諾蘭對敘事結構肢解從而帶來智商上的挑戰，再如李安為電影注入的李安式人文精神，甚至隱藏的暗黑世界——他們一定是看似難以理解，但又不會給觀眾設置太高的思考門檻。這被一些業內人定義為“第三種類型片”，而不斷積累且靠攏的李安們終于因緣際會，握住了時代的脈搏。