第一梯隊：工行、建行、農行、中行、招行,發卡量2000萬張以上；
第二梯隊：交行、深發展、平安銀行、興業銀行、中信銀行、民生銀行等，發卡量幾百萬至上千萬不等，特點各異;
第三梯隊：北京銀行、寧波銀行、上海銀行等城商行，多關注具體區域及細分客戶；
每一家都有對手，每一處都有硝煙。
經過廣州的天橋上，總是能看到銀行設點擺檔在推銷信用卡。
我向某家銀行信用卡部負責人問到，銀監會不讓信用卡發卡贈禮，你再如何增加發卡量呢？
他說，“贈禮開卡”只是初期開荒的事情，低門檻打肉搏戰。銀監會的新政策是讓我們銀行業增加信用卡的核心競爭力，以戰略取勝。
這位信用卡負責人能輕松的面對這個新政策，是因為該銀行有較多信用卡客戶量，或者是該行信用卡策略與新政策正好不謀而合，他才有如此的鎮定。
“信用卡發卡贈禮”的禁令，總該有銀行愁。
在理財周報零售銀行實驗室中將16家發行全國性信用卡按發行規模、發行區域等因素劃分出四大檔。
第一梯隊不容質疑的是工行、建行、農行、中行、招行。他們的累計發卡量都是在2000萬張以上。
當然四大行能有如此高的發卡量是得益于龐大的網點數，而招商銀行僅只有700多個網點，能獲得與四大行同列的資格，是取決于跑馬圈地的策略。而現如今，這5家銀行在獲得豐厚的客戶基礎的同時，還實施細分客戶，挖掘高端信用卡客戶的需求。
發卡量略低的交行、中信即歸于第二梯隊，同時還有深發展和興業銀行、民生銀行等。
興業銀行所施行的“銀銀合作”的模式，可以將銀行信用卡布局是大而全，雖然能將接觸客戶網撒開，但是合作的銀行所擁有的客戶群并不高端和成熟，還是存在弊端。
合作模式不僅只有興業銀行，還有深發展、平安銀行。“平深戀”最大的戰略模式可以交叉銷售，這也意味著面對兩家銀行的潛在客戶是龐大的平安保險客戶。
民生銀行的信用卡是具有較廣的群眾基礎，累計發卡量在800萬張以上。同時民生銀行在發卡種類上還有多次的創新。
作為累計發卡量只有工行1/10的浦發銀行，405萬張信用卡客戶，他們的圈地運動還只是剛開了頭。
但是對浦發不容小視，這405萬張信用卡所給銀行今年上半年帶來了近3億的收入，同比增長17%，要略高于擁有1000多萬客戶量的中信銀行。
浦發最不能忽視它與中移動的戰略合作。國內信用卡跑馬圈地的策略最早來源于臺灣，現如今這項策略已步入尾聲。行業里人說道，未來信用卡的發展將繼續學習日本，與移動通訊合作。如此浦發就要比其它銀行更有得天獨厚的條件去增加信用卡的黏度，同時也能開拓新客戶。
而第三梯隊的北京銀行、寧波銀行及上海銀行等。它們都屬于城商行，雖然它們在地域上具有局限性，但是能在有限的空間，無限地細化它們的客戶。它們的信用卡主要客戶群是高端客戶，或者具有交叉營銷需求的客戶，這樣才能獲得較高的客戶黏度及較低的不良率。
盡管戰略合作方式能讓各銀行加大客戶的接觸面，促進增加新的信用卡客戶。但銀行信用卡負責人一致認為增加產品的獨具性及創新性才是硬道理。
現如今國內信用卡的戰火只是剛打響而已，客戶基礎弱的銀行并不一定在這場戰役中會落敗的。現有些銀行早已有所準備，在信用卡創新及營銷策略上下了功夫。跑馬圈地的肉搏戰將漸漸遠行，后期國內信用卡界將會是百家爭鳴之勢。