《變革為何這樣難》

    (美)羅伯特·凱根、麗莎·拉斯考·拉海　著

    中國人民大學出版社　2010年3月

　　“變革免疫”之說

　　“不變革，就滅亡！”對企業而言，要想基業長青、永續發展，唯有變革才是不二之選。但問題是，沒有多少企業能獲得成功，它們的處境很尷尬，“不革新等死，一革新找死，亂革新早死”，所以相對而言，最安全的選擇還是——慢慢來。
　　這可能也是大多數組織管理者的慣性思維。他們內心雖渴望創造成就，但又害怕失敗，恐懼因改變帶來的不適應等。在作者羅伯特·凱根和麗莎·拉斯考·拉海看來，這叫“變革免疫”。他們曾在2001年出版的《我們如何才能改變我們的工作》一書中，首次提出這個概念。明確指出，為什么組織管理者往往知道應該進行并且非常想去進行的目標，最后多不了了之、草率收場，原因無他，是潛意識在作祟。
　　如今，凱根和拉海再度聯手，就“如何將變革進行到底”給出了方法論上的建議。對于新作《變革為何這樣難》，他們希冀建造成功的“學習平臺”，從當初的診斷免疫轉而克服免疫，幫助人們獲得非常細致的提高和變革。因為之前有《我們如何才能改變我們的工作》一書的理論鋪墊，還有凱根個人的幾本相關著作，如《發展的自我》、《超越我們的頭腦》，這使得他們在寫作《變革為何這樣難》時更加駕輕就熟，而且在觀點建構上也更加得心應手。

　　“發展的姿態”需具備7種品質

　　在書中，他們提出為了實現真正的變革和發展，領導者必須采取發展的姿態。所謂“發展的姿態”意味著需要具備以下7種關鍵的品質：第一，它承認存在“青春期之后的生命力”，成年期也是持續成長和發展的階段；第二，它認同技術性事務和適應性事務之間的顯著區別；第三，它認可并培養個人的內在成長動機；第四，它假設意識模式的變革并非一蹴而就，進度也不會平衡；第五，它認為意識模式塑造了思維和感覺，因此意識模式的變革需要涉及頭腦和心智兩個方面；第六，它認為單獨的意識模式變革或行為變革都不會引起徹底改變，但是為了引起對方變革，必須采用每一種方式；第七，人們在改變固有的意識時需要冒各種風險，它為人們提供了安全感。
　　關于變革之難，有一小段子。當年，《第五項修煉》的作者彼得·圣吉造訪管理大師彼得·德魯克，兩位管理名家就變革議題展開了一場精湛的討論。彼得·圣吉問：“為什么變革這么難？”德魯克一針見血地指出：“我們無法管理變革，也不能僅僅只是應對變革，而是必須領先變革。”德魯克的意思是說，每一個組織在變化中，首先必須要接受變革的事實；其次要創造組織對變革的接受力。更重要的是，組織必須進行“有系統地舍棄”。
　　然而，舍棄畢竟是困難的。就像凱根和拉海在《變革為何這樣難》中提到的那樣，對組織領導者來說，變革意味著有太多的不確定性，有太多的不可預知的風險，同時，還得舍棄已有的成為某種路徑依賴的做事方式和思考方法。那么究竟在什么時候要進行凱根和拉海所謂的“變革免疫”以及德魯克所稱的“有系統地舍棄”呢？對于這個問題，該書并沒有專門論述，不過倒留給了我們思考的余地。

　　尋求變革的最好時機

　　當年，通用的杰克·韋爾奇上任之初，即積極推行變革，他把目標定位由追求“規模大”改為創造“價值高”。同時，韋爾奇擺脫了“亡羊補牢”的傳統思維，取而代之的是“未雨綢繆”的領先變革做法。韋爾奇還奉行“不是第一、就是第二”的經營理念，提出企業的產品與服務在市場上若非數一數二，就沒有經營下去的必要，因為其在全球市場上必然缺乏競爭力。因此，除了保留通用最具價值的核心事業外，其余的韋爾奇一律進行清理、關閉或出售。韋爾奇顛覆性的變革方式最終讓他得到了“中子杰克”的稱號。
　　韋爾奇說過一句話，大意是“我不是個縱火狂，我只是站在觀測臺上，看見了裊裊上升的濃煙”，其實他點到了何時需要變革的問題。當組織內部從冒出丁點濃煙，繼而形成星火，再到燃起火花，轉成烈焰，直至焚燒殆盡，這進程通常會持續一段為時不短的時間。但真到了大火呈燎原之勢的時候，變革已經為時晚矣。所以，正確的變革應當在組織內悄無聲息冒出煙之時，也許就是企業正快速成長、產品大賣、景氣大好之際。可以想象，此時沒有多少人會察覺到變革、創新的需要，而這就回到了《變革為何這樣難》所探討的主旨。
　　是否能在適當的時機，就察覺變革的需要，領先變革？是否能突破組織中與成員間的各種抗拒與反彈而堅持下去？沒錯，變革說來容易，做起來真的很難。