“一個企業要想做百年老店，要想可持續發展，必須做到‘均衡’二字。” 　　——江蘇移動董事長、總經理 王建

　　隨著3G發牌以及隨后一系列的整合，越來越慘烈的競爭和越來越低落的利潤率開始困擾三大移動運營商，加上金融危機肆虐的影響，中國移動、中國電信的收入、利潤增速等均有明顯下滑。但值得探究的是，在2009年，江蘇移動運營收入成功實現兩位數增長，客戶市場份額比上年提高3個百分點，收入份額增長1.6個百分點——

　　曾常被炮轟“暴利”“壟斷”“競爭不充分”的中國移動通信行業，正經歷一場異常艱難的變局。
　　記者近日赴中國移動通信集團江蘇有限公司(以下簡稱“江蘇移動”)調研時感到，以創新、精細、均衡為三大支點的企業發展理念與實踐，使江蘇移動經營發展逆勢上揚，真正做到了“不畏浮云遮望眼，只緣身在最高層”。

　　兩位數速度逆市增長——市場份額不降反升

　　從1992年12月江蘇第一部模擬移動電話開通，到2003年初客戶突破1000萬人，江蘇移動用了10年多一點的時間。然后只用三年時間，2006年7月江蘇移動客戶總數突破2000萬。江蘇移動董事長、總經理王建當時表示，江蘇移動用戶再翻番發展到4000萬可能要4年時間，也就是要到2010年。但實際上2008年江蘇移動就實現了這個目標。當2008年全球金融海嘯來襲時，2009年還能保持上述勢頭嗎？
　　2009年，江蘇移動客戶總數超過4500萬，運營收入成功實現兩位數增長。王建告訴記者：“江蘇移動這一逆勢大幅增長并不是偶然的，良好的經濟環境和自身過硬的綜合實力，使江蘇移動‘一遇風云便化龍’。”
　　王建認為，這一方面離不開江蘇經濟在金融危機中的良好表現。“在江蘇經濟發展中，政府主導作用發揮得比較好，省內大企業多是帶有一定公有成分的經濟體，企業抗風險能力和責任意識相對較強。”
　　另一方面，江蘇移動一直把自己看成一個在市場競爭環境下的主體，“安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘亂”，不遺余力提升內在能力。
　　“如果說過去的發展是機會獲利時期，江蘇移動得益于市場先行者的機遇和競爭不充分的話，那么這幾年江蘇移動的快速發展則是得益于企業內在能力的不斷提升，江蘇移動現在的領先來自于能力獲勝。”王建說。據了解，江蘇移動公司創新能力、運營能力、管理能力、綜合能力等主要指標均排在全國前列。
　　1月22日，工信部電信研究院牽頭制訂的號碼可攜帶技術方案已通過論證，目前幾大電信運營商已開始進行網絡改造，帶號轉網三原則已確定。將來，3G手機用戶在三大運營商間不用換號就可自由“跳槽”。
　　如何看待移動通信市場愈演愈烈的競爭？談及這一問題，王建顯得坦然、自信——擁抱競爭、感謝對手。王建說：“我們不畏懼競爭，反而覺得自己現在的工作比以前更有意義。因為競爭提升了我們企業的內在能力，進而提升了綜合競爭實力。”
　　事實上，2009年江蘇移動的市場份額不降反升，客戶市場份額比上年提高3個百分點，收入份額增長1.6個百分點。

　　發票三聯變單聯節省數千萬——讓績效踩在創新的肩膀上

　　很多中國企業發展到一定階段，都會經歷從“拿來主義”到自主創新的一次蛻變。所謂“若無新變，不能代雄”，江蘇移動也不例外。
　　“比如說，中國移動從技術上‘拿來‘的手機短信業務，在國外從沒有成過氣候，但在中國卻做出了相當大的規模和效益，目前僅江蘇省每天短信就有2億多條。而且，除了大網上的彩信、短信以外，其他與短信相關的增值業務在國外也是沒有的。如今，我們完全可以把這些創新的業務輸出到國外。”王建說。
　　王建的底氣，正來自于江蘇移動走在集團前列的創新能力。“有的企業創新是為了評獎，花錢請咨詢公司來做創新課題，評完獎了拉倒。而我們的創新是為了解決運營和生產過程中存在的問題，而且具體點上的創新，還要復制到全省，為整個公司帶來效益。可以說，沒有效益的創新，我們不干。”
　　有一個小例子很能說明問題。此前，中國移動所有營業廳發票一直是三聯、雙聯發票。為推行低碳經濟、節約成本，江蘇移動嘗試推行單聯發票。在稅務部門的支持下，單聯發票首先在鎮江試點，取得實效后2009年推行到全省。這一小小的創新，使江蘇移動每年僅紙張費用就節省數千萬元。

　　通過給客戶省錢來掙錢——讓標準生于精細的搖籃中

　　“到我們的營業廳，讓服務人員通過江蘇移動的精分客戶系統一分析，就能知道你的消費特征，并由此計算出哪一種套餐最適合你。這套系統還能算出，用推薦的套餐能幫你每月省多少錢。”王建的這番話引起了記者的興趣。
　　這樣的精分客戶系統和精細化設計套餐，就是江蘇移動精細化營銷的結果。“精細化”是江蘇移動制勝的又一法寶。提及這一點時，王建臉上并無自得之色，倒有深邃之意。他在帶領一個企業從創業期走入成長期的路上，為“進德修業”，不斷做精做細，可謂“終日乾乾，反復道也”。
　　“管理精細化歷來是江浙一帶的地域文化特色，這一特色若在市場競爭中得以有效發揮運用，將轉化為巨大優勢。”王建說。事實上，江蘇移動的精細化管理，不僅在整個中國移動集團中處于領先地位，其很多標準更上升為集團標準，比如客戶服務中心10086，集團公司的許多軟件管理版本都由江蘇移動先行開發、試點、改進，待運行規范后再向全國推廣。目前，江蘇移動客服中心已然成為集團的試點基地。
　　在以前市場競爭不充分時，常有人抱怨，移動的套餐就是用來“套”客戶的。而隨著充分競爭的來臨，電信運營商的市場營銷行為，已經到了必須以客戶利益為中心的時代。王建將之概括為一句看似矛盾、實則辯證的話——企業要通過給客戶省錢來掙錢。

　　做全能冠軍不做單項冠軍——讓均衡成為管理的最高境界

　　古語有云：動靜有常，剛柔斷矣。任何事物的發展都有其規律，超出常規的大起和大落不利于事物的發展。對企業發展而言，亦是如此。
　　王建告訴記者，“一個企業要想做百年老店，要想可持續發展，必須做到‘均衡’二字。均衡發展是管理的最高境界，也是江蘇移動孜孜以求的理想狀態。”
　　所謂均衡，在王建看來，首先是企業整體發展在不同年度之間要保持平衡，不能大起大落，更不能透支未來以實現眼前的高速增長。
　　其次，考核企業發展的眾多指標，也應均衡發展。在某一時間段，將某一指標做到最好并非難事，即使做到也沒有太大意義；只有所有指標都做到比較好，企業才能健康、可持續地發展。
　　正是基于這樣的認識，在采訪中王建一再強調，江蘇移動要做“全能冠軍”，而不是“單項冠軍”。由于江蘇移動注重通盤考慮各項工作，有效減少企業生命起伏的頻率，近年來主要運營指標實現了持續、協調增長。
　　在均衡推進理念的引導下，江蘇移動著力于四個維度：一是按區域均衡推進。根據蘇南、蘇北經濟差異化特點，正確定位其所處的不同發展階段，明確各自發展重點，實行梯次開發，因地制宜地優化資源配置。二是按市場均衡推進。促進大眾、集團、家庭三大市場協同發展，確保新增與存量市場政策協同，有效開發未來聚合服務市場。三是按業務均衡推進。話音業務繼續挖掘“新客戶、新話務、新業務”潛力，增值業務進一步提升健康度，確保量質并重，集團業務和互聯網業務則加速推進。四是按品牌均衡推進。既要實現個人市場三大客戶品牌的合理區隔，也要盡快建立優質的集團和家庭市場品牌，將10086、12580等逐步打造成知名度高、美譽度好的服務品牌。