擁有4萬名員工的民營企業寧波申洲國際控股集團有限公司(簡稱申洲國際)，始終專注紡織制衣主業，企業多年來不惜成本投入技術改造、節能降耗和管理升級，打造世界一流的核心競爭力。面對金融危機，這個企業不僅毫發無傷，而且如魚得水。

　　“中國紡織業的制造優勢20年內還沒人能趕上”

　　寧波申洲國際集團從1990年只有138人的服裝小廠發展至今，已經成為每天生產200噸布、日產服裝50萬件、年銷售額50多億元，織布、印染、繡花、制衣縱向一體化的國內最大紡織制造企業。
　　董事長馬建榮說，從事服裝業二十年，就在2008年的頭幾個月，他和他的整個班子第一次產生了動搖和迷茫，甚至一度以為企業“要完蛋了”，在中國搞紡織業沒有希望。
　　人們對紡織業看法的變化，加上2008年上半年人民幣升值、出口退稅取消、銀根縮緊等因素影響，許多人勸馬建榮把企業賣掉，去收購造船廠或者造五星級賓館。“企業賣了，我不會有什么損失，但是三四萬人的員工怎么辦？好不容易搶來的國際市場份額怎么辦？”
　　為了找出路，馬建榮帶隊去了河南、四川等省實地考察勞動力情況，又去東南亞了解競爭對手的投資環境。最后得出的結論是，中國紡織業的制造優勢二十年內還沒有一個國家能趕上。
　　他的依據是：中西部地區還有大量剩余勞動力沒有轉移出來，這些人必須依靠勞動密集型企業的生產，帶動家鄉逐步實現工業化。考察回來之后，馬建榮毫不猶豫地再次投入4億多元資金擴大規模、加強技改。

　　將利潤的一半以上投入搞技改

　　“世界一流的設備”是申洲人的驕傲。一些前來參觀的新加坡業界同行曾對馬建榮說：“下次‘打死我’也不來看你的工廠。不看，我們還有信心來競爭；看了，沒有方向了，回去不知道怎么搞了，我們不可能投這么多錢來搞。”
　　1997年，申洲國際曾經面臨資不抵債的困局。但馬建榮頂住董事會的壓力，當年花幾千萬元引進世界上最先進的針織大圓機來代替普通的國內臺車，又從上海引進幾個染色和織布的專家，技改為企業贏得巨大的發展空間，此后兩年企業的銷售和利潤都以30%的速度增長。
　　申洲國際嘗到了技術改造的甜頭，一發不可收拾。2005年以前堅持將所有利潤的60%至90%都投入技改，2005年上市以后，每年仍然把50%的利潤用于技改。僅最近五年，申洲國際用于引進設備、技術改造的投入就高達20多億元。
　　每年將企業絕大部分利潤用于技術改造，充滿了風險，但收益是巨大的。1998年馬建榮幾乎用企業一年的利潤，一次投入280萬美元購置了意大利生產的拉毛機，機器引進后，由于客戶對生產這種新型面料信心不足，沒有人下訂單，機器兩年空置，巨資買的設備差點變成一堆廢鐵。但經過兩年的市場開拓，這種新型拉毛面料成為公司的主打產品，客戶一個訂單就是一千萬件，供不應求，為加快生產，公司一度不得不從意大利緊急空運設備到寧波。至今這種產品還占公司年銷售的20%左右。

　　從管理中每年“摳”出數億元的利潤

　　紡織企業是勞動密集型產業，從粗放式的管理轉向集約化管理，也有很大效益潛力可挖。馬建榮說，企業2008年有5個億的利潤，一大半是從“精耕細作”中“摳”出來的。
　　他向記者算了一本節能降耗、壓縮成本、向管理要效益的明細賬：
　　——蒸氣價格去年從每噸118元竄到260元，企業通過工藝改進，節約30%的用氣量，僅此一年省下了2000多萬元。
　　——企業投入5億元引進低能耗、節能型染色設備，染色工廠的用水量降到普通印染企業的1/4，一年至少節省水費5000萬元；由于耗水量減少，染色化工原料和助劑一年還能省下3000萬元左右。
　　——利用先進設備進行標準化生產，如通過電腦分色儀可使染色準確率達99.9%，而一般的印染企業準確率連70%都不到，僅次品率的降低一年省下的錢也將近6000萬元。
　　——手工剪裁過程中的面料損耗一直困擾服裝企業，2007年企業引進意大利和美國的自動裁床，從制圖到裁剪一體化電腦操作，用料省了15%以上，每天給企業省下15噸布，一年至少節省一個億。
　　——引進國際汽車制造中廣泛應用的精益生產管理模式，生產部門每天晚上把第二天要做的工序，像生產汽車一樣把流程精密制定，四萬人在流水線上就不會出現工序脫節，不會出現有忙有閑的局面。
　　——采用條形碼管理代替人工搬運堆貨以后，物流中心的差錯率從以前的3%至4%一下子降到了零，一天可以少浪費7噸布，一年又節省下來5000多萬元。