讓銀行像麥當勞一樣遍布街頭巷尾，可能嗎？加拿大銀行家阿卡迪·庫爾曼用實際案例告訴人們，低成本和簡化服務的網上銀行，能夠省錢地讓客戶不僅速度快，而且收益高地理財。

五分鐘可開立一個銀行賬戶，沒有手續費、不需最低存款，像麥當勞一樣便捷的網上銀行，能否成為下一個讓年輕人追捧的新事物……新華社發

　　加拿大銀行家阿卡迪·庫爾曼以標新立異著稱。他認為銀行向客戶收取費用甚為荒唐；他堅持客服電話應由真人來接，而不是使用電話錄音；他痛斥銀行業濫發信用卡，認為那是“消費主義的鴉片”；他甚至每年拒絕數千名客戶，只因為他們與自己的經營理念“不合拍”。
　　這位特立獨行的怪才在銀行業掀起了一場革命。他管理的荷蘭國際集團直接銀行(ING Direct)在短短10年間，成長為美國最大的網絡銀行。多個金融服務業巨頭從他的經營理念中得到啟發，并競相效仿。

一場革命

　　荷蘭國際集團(ING)是荷蘭金融服務業翹楚。1997年，荷蘭國際集團準備進軍加拿大市場。當時面臨一大困難：要進入加拿大、美國這樣相對成熟的市場，購買土地和建立大量營業網點耗資巨大。于是，集團大膽決定，改變傳統銀行經營模式，開設一家全新概念的網上直接銀行。
　　這種網上直接銀行不設任何營業網點，純粹使用網絡、電話和電子郵件與客戶聯絡。銀行也不提供自動提款機、不發放支票簿和信用卡。這樣，節省下來的運營成本，就可以用于提供遠高于其他銀行的利率，從而吸引大批客戶。
　　為了運作這個頗具實驗意義的網上直接銀行，荷蘭國際集團請來當時在加拿大銀行業已經小有名氣的庫爾曼，由他擔任網上直接銀行總裁兼首席執行官。庫爾曼33歲時，就已經擔任加拿大皇家銀行副總裁，并擁有私人餐廳。
　　加盟荷蘭國際集團后，庫爾曼看到了一場革命，他希望借此良機，結束人們長久以來對銀行業的種種抱怨。

以麥當勞為榜樣

　　庫爾曼發現，許多大公司在降低成本和簡化服務方面很有一套。
　　美國西南航空公司的航班無需對號入座，并取消公務艙和經濟艙的區別，這樣既節省乘客時間，也降低飛機滯留機場的費用。瑞典宜家公司出售需由客戶自己組裝的家具，大幅降低成本。麥當勞以物美價廉的產品和簡單服務征服了國際市場。
　　庫爾曼認為，同樣的經營理念運用于網上直接銀行，也一定會大獲成功。
　　與其他銀行相比，荷蘭國際集團直接銀行的運作獨樹一幟。它不設實實在在的服務網點，沒有自動提款機，不高薪聘請工作人員和財務顧問；網上服務不收手續費，沒有最低存款要求，只提供簡單的存款賬戶、共同基金和貸款等服務。
　　由于程序簡單，在網上申請一個直接銀行賬戶僅需五分鐘，快捷程度與麥當勞相當。同時，它的存款利率高達4.5%，高于業內0.46%的平均存款利率。客服方面，直接銀行堅持由真人接聽客戶電話，而不是自動語音服務。
　　快捷而親切的客戶服務，加上吸引人的存貸利率，網上直接銀行吸引了大批客戶。

“客戶真正想要什么”

　　庫爾曼說：“當時人們認為，在銀行業采用麥當勞的經營方式簡直是異想天開。”
　　事實證明，低成本和簡化服務的經營理念不僅可行，而且大獲成功。繼成功打入加拿大市場后，荷蘭國際集團直接銀行已把業務拓展到包括美國在內的八個國家。
　　現在，荷蘭國際集團直接銀行已成為美國最大的網絡銀行和第24大存款銀行，擁有500多萬名客戶，并以每月10萬至15萬名的數量遞增，是美國業務規模增長最快的銀行之一。
　　據美國金融資訊供應商SNL　Financial統計，荷蘭國際集團直接銀行存款總額占美國網絡銀行存款總額一半以上，超過450億美元。
　　荷蘭國際集團直接銀行的成功引起同行的關注，甚至連金融巨頭花旗銀行和匯豐銀行都對它刮目相看，紛紛效仿開設網絡銀行服務，不收取手續費，不設最低存款限制，有的利率比荷蘭國際集團直接銀行還高。
　　面對激烈競爭，庫爾曼非但毫無畏懼，反將自己的經營理念公之于眾：“我們只問一句：‘客戶花錢真正想得到的是什么？’”

挑戰“消費主義”

　　庫爾曼認為，他和同事們不只是在經營銀行，更是在“改變彌漫于整個銀行業的誤導行為”。
　　庫爾曼痛斥美國人過度消費的生活方式，指責銀行發放信用卡的行為“助長了人們的消費癮”。他把信用卡比作“消費主義的鴉片”，并拒絕在自己的網上直接銀行提供信用卡服務。
　　“多數銀行都在想方設法刺激人們多花錢，而我們卻告訴人們怎樣更省錢，” 庫爾曼說。他把網上直接銀行的宗旨定為“引導美國人回歸儲蓄”，公然挑戰盛行于美國社會的“消費主義”潮流。
　　2005年，美國許多銀行要求修改破產法以加大對債權人的保護，庫爾曼卻與參議員泰德·肯尼迪、拉斯·范戈爾德聯合召開記者招待會，稱修改這一法律只會給普通民眾帶來傷害。

只為“悅己者容”

　　當其他銀行都在競相爭奪客戶時，荷蘭國際集團直接銀行卻對那些“不合拍”的客戶“關上大門”。每年被拒之門外的客戶達數千名。
　　荷蘭國際集團直接銀行稱，這些客戶因違反銀行規定而被取消賬戶。他們或是由于過多撥打客服電話，或是因為多次要求銀行處理他們的“特殊情況”。他們的行為增加了銀行的運營費用，不利于銀行維持低成本的運營。
　　直接銀行紐約分部負責人奧馬爾·伍德阿德說，一名年長女子曾向他抱怨，直接銀行不設服務網點過于“新潮”，最終沒有在直接銀行開設賬戶。
　　“有些客戶不能適應我們的經營模式，這完全沒關系，因為我們的銀行不是為這樣的客戶開設的，” 伍德阿德說。
　　但認同直接銀行經營理念的大有人在，每年都有大批客戶從傳統銀行“流失”，轉投網上直接銀行。目前，直接銀行每年的賬戶注銷率僅為3%，低于行業平均水平。

理想打折

　　不過，始終有人質疑，直接銀行有限的簡單服務能否在激烈的市場競爭中長久生存。的確，直接銀行目前面臨很大壓力，以至于不得不增設服務項目，如開設支票存款賬戶和網上付款業務等，來挽留原有客戶。
　　對于新推出的服務，直接銀行盡可能保持一貫的“簡約”風格。今年3月，直接銀行推出支票服務，為避免交付支票簿的麻煩，幾乎所有付款業務都可在網上完成。
　　但有時仍不可避免要用到紙制支票，比如有的客戶需用支票付房租或支付保姆費用。為此，直接銀行每月要以這些客戶的名義打印和郵寄約2.5萬張紙制支票。
　　對于這一服務是否應當收費，庫爾曼與員工爭執了數周。庫爾曼堅持直接銀行不應向客戶收取任何費用。
　　令庫爾曼尷尬的是，直接銀行每推出一項新服務，都在沖擊公司創立之初奉行的“簡化服務”理念。
　　以抵押貸款為例，直接銀行目前只提供五年期和七年期兩種抵押貸款，而不提供30年期服務。庫爾曼認為，沒有人需要30年抵押貸款，因為大部分人會在七年內搬家或者轉按揭。
　　但事實上，仍有許多人需要30年抵押貸款。今年春季起，直接銀行不得不做出妥協，為需要這一服務的客戶另找一個委托借貸方。
　　對此，庫爾曼有些無奈：“對于直接銀行創立之初的理念，我們恐怕只能堅持90%，不大可能達到我期望的程度。”